\u00abWe live in exponential times\u00bb \u2013 Mit diesen Worten hat der US-amerikanische Publizist Kevin Kelly unsere Gegenwart treffend beschrieben. Sp\u00e4testens seit Beginn des 21. Jahrhundert erleben die Menschen ihre Welt zunehmend als Zeit tiefgreifender globaler Ver\u00e4nderungen, die das Leben jedes Einzelnen massiv beeinflussen k\u00f6nnen und deren Tempo immer mehr an Fahrt aufnimmt. Dies zeigt sich nicht zuletzt in der sogenannten \u00abdigitalen Transformation\u00bb. Damit wird der tiefgreifende soziale, politische, kulturelle und \u00f6konomische Wandel bezeichnet, der auf die exponentiell ansteigende Digi-talisierung zur\u00fcckgef\u00fchrt wird. Alle Lebensbereiche erfassend, begleitet sie uns durch unseren Alltag und ist kaum noch wegzudenken. Diese Ver\u00e4nderungen stellen nicht nur Gesellschaft, Politik und Kultur vor grosse Herausforderungen, sondern insbesondere auch die Wirtschaft. Denn die Bedeu-tung der digitalen M\u00e4rkte nimmt st\u00e4ndig zu. Sie erweisen sich als lukratives, aber auch schnelllebiges Gesch\u00e4ftsfeld, in dem der Konkurrenzkampf um immer neue Produkte und Dienstleistungen stark und der Innovationsdruck dementsprechend hoch ist. Das betrifft auch die Schweiz.<\/p>\n
Das Model Schweiz funktioniert gut, und das seit langem, was auch der Flexibilit\u00e4t geschuldet ist, mit der sich das Land in den letzten 100 Jahren immer wieder auf die wechselnden wirtschaftlichen Rah-menbedingungen eingestellt hat. So hat sich die Schweiz in den letzten Jahrzehnten zu einem prospe-rierenden Standort f\u00fcr Spitzenindustrien und Hochtechnologien in den verschiedensten wirtschaftli-chen Sektoren entwickelt. Die gr\u00f6sste Ressource des Landes sind nicht etwa Bodensch\u00e4tze, sondern eine hochqualifizierte Bev\u00f6lkerung, die sich problemlos in der Wissensgesellschaft zurechtfindet und f\u00fcr in- und ausw\u00e4rtige Unternehmen ein guter Grund ist, in der Schweiz zu agieren. Die Schweiz ist jedoch auch ein kostenintensiver Werkplatz, sodass immer wieder aufs Neue Anstrengungen unter-nommen werden m\u00fcssen, um als Wirtschaftsstandort interessant und wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. Naheliegend ist es zun\u00e4chst, die Kosten zu senken. Sparmassnahmen sind jedoch Grenzen gesetzt, so k\u00f6nnen bspw. die Lohnkosten nicht so weit gesenkt werden, um etwa mit der Konkurrenz aus Chi-na und S\u00fcdostasien mithalten zu k\u00f6nnen. Dieses Problem besteht auch nicht erst seit gestern, und bisher hat sich die Schweiz gut geschlagen, um diesen Nachteil auszugleichen. Ihr Rezept war stets Innovationen zu betreiben, und das bleibt auch in Zukunft der Schl\u00fcssel zum Erfolg. Ziel ist es, durch Innovationen immer schneller leistungsf\u00e4higere und personalisierte Produkte und Dienstleistungen neue M\u00e4rkte zu erschliessen. Die Konkurrenz schl\u00e4ft nicht, und so sollte es die Schweiz auch nicht tun. Unter den Vorzeichen der digitalen Transformation hat diese Herausforderung eine neue Dyna-mik entwickelt, der sich die Schweiz stellen muss. Wie Johann Schneider-Ammann zum ersten Part-neranlass der Initiative Industrie 2015 sagte: \u00abEs muss bei dieser vierten industriellen Revolution, bei dieser Digitalisierungsrevolution, der Schweiz gelingen, dass sie innovativ an aller obersten Stelle mit dabeibleibt.\u00bb<\/p>\n
Die Frage, die wir uns nun stellen sollten, ist jedoch, wie das gelingen kann. Ein einschl\u00e4giges Hand- und Lehrbuch zum Thema Innovationsmanagement erkl\u00e4rt den Begriff Innovation folgendermassen: \u00abInnovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegen\u00fcber einem Ver-gleichszustand \u201amerklich\u2019 (…) unterscheiden.\u00bb Es gibt zahlreiche Modelle, um den Innovationsgrad zu bestimmen. Am bekanntesten sind die Einteilungen in inkrementelle und radikale sowie in sustaining und disruptive Innovationen. Hinter beiden Konzepten steht der Grundgedanke, dass zwei Typen von Innovation voneinander abgegrenzt werden k\u00f6nnen, die auf zwei in ihrer Qualit\u00e4t substanziell divergie-rende Innovationsziele fokussieren: die Verbesserung oder Weiterentwicklung von Bestehendem (in-krementell\/sustaining) und die grundlegende Ver\u00e4nderung von Bestehendem oder Entwicklung von etwas ganz Neuem (radikal\/disruptiv).<\/p>\n
Modelle wie das sogenannte 3-Horizonte-Modell haben das Spektrum zwischen inkremen-tell\/sustaining und radikal\/disruptiv weiter verfeinert und die unterschiedlichen Ebenen st\u00e4rker aufei-nander bezogen. In seiner klassischen Form wurde dieses Konzept 1999 von Baghai, Coley und Whi-te in ihrem vielbeachteten Buch \u00abThe Alchemy of Growth\u00bb vorgestellt. Der Ansatz wurde seither ins-besondere von Praktikern genutzt. Dies zeigt etwa die Rezeption durch Beratungsfirmen wie McKinsey im Bereich Innovation, aus dem das Konzept urspr\u00fcnglich stammt, aber auch die Erw\u00e4h-nungen in der Management- und Fachliteratur. Die Innovationshorizonte dienen als Grundlage einer Taxonomie, die Innovationsformen mit Blick auf unterschiedliche Zukunftsebenen und Wachstumspo-tentiale klassifiziert. Horizont 1 beschreibt hierbei inkrementelle Innovationen im bereits bekannten Kerngesch\u00e4ft, Horizont 2 Innovationen, die das Bestehende erweitern, und Horizont 3 disruptive Inno-vationen neuer Zukunftsoptionen. Im Idealverlauf h\u00e4lt das Zusammenspiel der Innovationsebenen das Gesamtwachstum eines Unternehmens stets auf einem m\u00f6glichst hohen Niveau. Horizont 1 beginnt auf einem hohen Wachstumsniveau, das langfristig jedoch sinkt, da Optimierungen ihre Grenzen ha-ben oder Produkte sich aufgrund von Neuentwicklung im Gesch\u00e4ftsumfeld \u00fcberleben. Die disruptiven Innovationen des Horizont 3 sind demgegen\u00fcber zu Beginn nicht unbedingt wirtschaftlich, auch ist nicht von Anfang an klar, ob sie einmal ein Erfolg werden. Ist dies jedoch der Fall, so haben sie das Potential, das Kerngesch\u00e4ft g\u00e4nzlich neu zu definieren. Horizont 2 steht f\u00fcr solide Neuentwicklungen, die mehr oder weniger absehbar Profit erwirtschaften, da sie an bereits Bekanntes angrenzen. Auch hier k\u00f6nnen Misserfolge eintreten, das Risiko ist jedoch besser kalkulierbar als in Horizont 3.<\/p>\n
Betrachtet man nun, wie Unternehmen agieren, deren Gesch\u00e4ftsmodelle sich im Bereich der Digitali-sierung bewegen, so f\u00e4llt auf, dass gerade grosse und mittelst\u00e4ndische Unternehmen sich bisweilen erstaunlich schwer damit tun, sich auf das gegenw\u00e4rtige Innovationstempo einzustellen. Das betrifft insbesondere Horizont 3, aber auch Horizont 2. Hintergrund hierf\u00fcr d\u00fcrfte unter anderem sein, dass sie aufgrund starrer, gewachsener Strukturen relativ schwerf\u00e4llig sind. Diese heben ab auf die Bew\u00e4l-tigung von Routineaufgaben und -abl\u00e4ufen. Mittels der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Im-plementierung, Steuerung und Verbesserung von Gesch\u00e4ftsprozessen k\u00f6nnen Leistungseffektivit\u00e4t und Kosteneffizienz und damit der Gewinn erh\u00f6ht werden. Innerbetrieblichen Innovationspotenziale k\u00f6nnen allerdings durch allzu rigide Unternehmensstrukturen ausgebremst werden. Nicht von unge-f\u00e4hr entstehen in grossen Unternehmen bahnbrechende Innovationen h\u00e4ufig durch informelle interne Startup-Strukturen. Eine wesentliche Herausforderung an das Innovationsmanagement besteht folg-lich darin, den Spagat zwischen der Notwendigkeit von Strukturen einerseits und von kreativen Frei-r\u00e4umen andererseits zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n
Dies ist jedoch einfacher gesagt als getan und hat dazu beigetragen, dass Innovationsprozesse (und die damit verbundenen Kosten und Risiken) ausgelagert und Innovationen in Form von Startups ein-gekauft werden. Das kann funktionieren, ist jedoch keineswegs unproblematisch, da dies zu einer grossen Abh\u00e4ngigkeit von Dritten f\u00fchren kann, auf die man nur bedingt Einfluss hat. Was geschieht, wenn im Bedarfsfall kein interessanter Startup aufzutreiben ist oder sich im Nachhinein als teurer \u00abFlop\u00bb erweist? Hinzu kommt, dass gleichzeitig auch die Fachkompetenz eingekauft werden muss, die andernfalls im Unternehmen im Zuge des Innovationsprozesses ausgebildet worden w\u00e4re. Zudem verlieren Start-ups ihre Agilit\u00e4t und damit ihren Vorteil, sobald sie in etablierte (Gross-)Unternehmensprozesses und -governance integriert werden. Ausserdem wissen Startup-Gr\u00fcnder mittlerweile um ihren Wert, sodass der vermeintlich kosteng\u00fcnstigere Einkauf von Innovationen insge-samt sehr kostspielig werden kann. Folglich kann diese Strategie insgesamt durchaus kritisch gese-hen werden.<\/p>\n
Insgesamt ist festzuhalten, dass gute Innovationsstrategien zielgerichtet und kontextorientiert beide Elemente bedienen \u2013 und auch Zwischenstufen \u2013 die den Austausch von Ideen und Flexibilit\u00e4t erm\u00f6g-lichen. Eine L\u00f6sung besteht darin Innovationsimpulse von innen und von aussen miteinander zu kom-binieren, also Innovationspotentiale zu b\u00fcndeln und Wissens\u00f6kosysteme zu bilden, und dies in Form von Kooperationen zu institutionalisieren. Hier bieten sich insbesondere auch Kooperationen mit den Schweizerischen Hochschulen, welche in Forschung und Entwicklung weltweites Renommee genies-sen, geradezu an. Wie eine Forschungskooperationen mit den Hochschulen aussehen kann, verdeut-lich hier anschaulich die Zusammenarbeit der Schweizerischen Post mit dem Human-IST Institut der Universit\u00e4t Freiburg im Bereich der Smart City-Forschung.<\/p>\n
Generell werden Menschen in der Digitalisierung immer mobiler und erwarten flexible, individualisier-bare und digitale Dienstleistungen, auch von der Schweizerischen Post. Dies kommt seit 2013 auch in den strategischen Zielen des Bundesrates f\u00fcr die Post zum Ausdruck. Dort ist f\u00fcr den Zeitraum 2013-2016 f\u00fcr das Gesch\u00e4ftsfeld Kommunikation und Logistik erstmals festgelegt, dass den \u00abmodernen Kommunikations- und Logistikbed\u00fcrfnissen durch die Entwicklung zeitgem\u00e4sser physischer und elekt-ronischer Angebote\u00bb Rechnung getragen werden soll; \u00e4hnliches \u2013 wenn auch weniger explizit formu-liert \u2013 ist f\u00fcr den Bereich Personenverkehr mit Blick auf neue Systemdienstleistungs- und Mobilit\u00e4ts-konzepte vorgesehen. Die Schweizerische Post will diese Entwicklung aufgreifen, indem herk\u00f6mmli-che physischen Dienstleistungen mit digitalen Komponenten angereichert und \u00dcberlegungen ange-stellt werden, wie bestimmte Angebote rein digital erbracht werden k\u00f6nnen. In der Unternehmensstra-tegie sind mit den Themen E-Commerce, E-Post, Mobilit\u00e4tsl\u00f6sungen, digitale Finanzdienstleistungen, Direct Marketing und Business Process Outsourcing Entwicklungsschwerpunkte gesetzt, deren ge-meinsamer Nenner die Ausrichtung hin zu digitalen beziehungsweise digitalisierten Dienstleistungen und deren Verbindung mit der physischen Welt ist.
\nUm auf dem Markt der digitalen Dienstleistungen erfolgreich zu bestehen, muss die Schweizerische Post in der Lage sein, das markt\u00fcbliche Innovationstempo mitzuhalten. Das ist schon aufgrund der Gr\u00f6sse und strukturellen Komplexit\u00e4t des Konzerns nicht leicht. Die strategische Zusammenarbeit mit externen Partnern ist f\u00fcr die Schweizerische Post sehr wichtig und wird noch mehr an Bedeutung gewinnen. Ziel ist, Innovationen durch geschickte Kooperationen voranzutreiben, in denen sich Inte-ressen, Knowhow und Ressourcen der kooperierenden Partner \u2013 z.B. Startups, aber auch andere grosse (staatsnahe) Unternehmen, St\u00e4dte und Gemeinden oder eben Forschungseinrichtungen wie Universit\u00e4ten und (Fach-)Hochschulen, gut erg\u00e4nzen. Ein wesentliches Anliegen ist es hierbei, Wissen und Partner von aussen in das Unternehmen zu bringen und umgekehrt; so entsteht gemeinsam \u00abO-pen-Innovation\u00bb.<\/p>\n
Das Human-IST Institut der Universit\u00e4t Freiburg ist ein interfakult\u00e4res Institut, an dem Forschende verschiedener Departemente beteiligt sind. Auf diese Weise wird die Expertise unterschiedlicher wis-senschaftlicher Disziplinen wie etwa Informatik, Geistes- und Sozialwissenschaften, Medizin und Ma-nagement in einer gemeinsamen interdisziplin\u00e4ren Forschungsinstitution vereinigt. Gleichzeitig wird explizit der transdisziplin\u00e4re Austausch mit der Praxis gesucht. Mit der Professur f\u00fcr \u00abHuman-Computer Interaction for Habitats and Environment\u00bb liegt ein Forschungsschwerpunkt etwa bei der Gestaltung von Lebensr\u00e4umen wie Geb\u00e4ude und St\u00e4dte mittels Mensch-Maschine-Interaktion. Seit 2017 engagiert sich die Schweizerische Post am Human-IST in Form einer F\u00f6rderprofessur f\u00fcr Infor-matik, deren Fokus auf Cognitive Computing und deren Anwendung auf smarte St\u00e4dte liegt. Ziel der Zusammenarbeit zwischen der Post und Human-IST Institut ist der Aufbau eines transdisziplin\u00e4ren \u00d6kosystems, in dem Universit\u00e4t und Praxis gemeinsam an der n\u00e4chsten Generation von smarten und kognitiven St\u00e4dten bauen. Im Mittelpunkt soll hierbei stets der Mensch stehen. Denn es stellt sich die Frage, wie der Lebensraum Stadt gestaltet werden muss, damit der Mensch gut darin leben kann, und wie Informations- und Kommunikationstechnologien, wie Cognitive Computing, dabei helfen k\u00f6nnen. Hierzu arbeiten Doktoranden des Human-IST Instituts im Betrieb an konkreten Projekten der Schwei-zerischen Post, sodass das Unternehmen von ihrem Wissen profitiert und sie ihre Ideen in der Praxis erproben k\u00f6nnen. Aktuelle Themen, bei denen die Human-IST-Doktoranden tatkr\u00e4ftig f\u00fcr und mit der Schweizerischen Post arbeiten, sind unter anderem Wissensmanagement, K\u00fcnstliche Intelligenz und Augmented Reality. Dabei geht es nicht nur die Technologien in praktischen Anwendungsf\u00e4llen zu erproben und deren Reifegrad zu bewerten, sondern auch darum, internes Know-how aufzubauen.<\/p>\n
Mittelfristig ist der Aufbau eines Kompetenzzentrums f\u00fcr angewandte Forschung und Entwicklung zum Thema Smart City beziehungsweise Smart Citizen geplant, auf Basis einer transdisziplin\u00e4r ausgerich-teten, erweiterten Konsortialforschung. Unter Konsortialforschung ist eine Methode zu verstehen, wel-che die multilaterale, transdisziplin\u00e4re Zusammenarbeit zwischen Forschern und Praktikern im For-schungsprozess unterst\u00fctzt. Im Sinne des Forschungsgegenstandes Smart City und deren wesentli-che Zielgruppe Smart Citizen muss es sich hierbei um eine erweiterte Konsortialforschung handeln, die Politik, Verwaltung und besonders B\u00fcrger sowie die \u00fcbrigen Interessengruppen einbindet. In ei-nem iterativen Designprozess aus Problemformulierung, Entwicklung und Evaluation (engl. Design Science Research) entstehen Prototypen, die sich an den Vorgaben der Interessengruppen orientie-ren. Die angewandte Forschung steht hier also im Zentrum. Denn gerade bei einem so facettenrei-chen Forschungs- und Innovationsgegenstand wie der Smart City ist dies besonders wichtig unter-schiedliche Perspektiven einzubinden, um den Lebensraum Stadt ganzheitlich und unter Ber\u00fccksichti-gung der bestehenden Bed\u00fcrfnisse der B\u00fcrger (den sog. Smart Citizens) zu nehmen. Ziel ist eine vorwettbewerbliche Forschung und Entwicklung, welche den Einsatz von Ressourcen und Know-how im \u00d6kosystem optimiert und die (finanziellen) Risiken aller Beteiligten minimiert.<\/p>\n
\u00abAnyone who believes exponential growth can go on forever in a finite world is either a madman or an economist\u00bb meinte der US-amerikanische \u00d6konomen Kenneth Boulding einmal scherzhaft. Klar ist aber, Innovation ist der Treiber. Nur wer Innovation betreibt, wird im (digitalen) Markt \u00fcberleben. F\u00fcr die Schweiz sowie auch f\u00fcr die Schweizerische Post ist es demnach essenziell sich der vierten Digita-lisierungsrevolution zu stellen und geeignete Wege zu finden, um dem Konkurrenzdruck standzuhal-ten und in der (digitalen) Transformation weiterhin innovativ unterwegs zu sein.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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