{"id":20970,"date":"2025-05-06T14:20:44","date_gmt":"2025-05-06T12:20:44","guid":{"rendered":"https:\/\/magazine.swissinformatics.org\/?p=20970"},"modified":"2025-05-27T09:41:47","modified_gmt":"2025-05-27T07:41:47","slug":"de-lobligation-a-lexercice-libre-comment-une-nouvelle-culture-peut-stimuler-la-transformation-et-la-ki-readiness","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/magazine.swissinformatics.org\/fr\/de-lobligation-a-lexercice-libre-comment-une-nouvelle-culture-peut-stimuler-la-transformation-et-la-ki-readiness\/","title":{"rendered":"De l’obligation \u00e0 l’exercice libre : comment une nouvelle culture peut stimuler la transformation et la \u00ab\u00a0KI Readiness"},"content":{"rendered":"\n

\u00c0 l’\u00e8re de l’intelligence artificielle (IA) et de la \u00ab\u00a0KI Readiness\u00a0\u00bb correspondante, il est essentiel pour le conseil d’administration des entreprises modernes d’adapter leur culture d’entreprise et leur mode de fonctionnement afin de rester \u00e0 la fois innovantes et comp\u00e9titives. Alors que beaucoup parlent ou r\u00eavent de \u00ab business intelligence \u00bb et m\u00eame de \u00ab business excellence \u00bb, il manque souvent, au niveau op\u00e9rationnel, la base n\u00e9cessaire sous la forme d’une strat\u00e9gie d’ADN num\u00e9rique appropri\u00e9e, d’une culture d’entreprise et d’un \u00e9tat d’esprit orient\u00e9 en cons\u00e9quence. Une base d\u00e9cisionnelle optimis\u00e9e et soutenue par le num\u00e9rique au niveau strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel pour le d\u00e9veloppement continu d’une entreprise peut \u00eatre obtenue par un d\u00e9veloppement organisationnel global, un ADN num\u00e9rique sp\u00e9cifique \u00e0 l’entreprise ainsi que par une \u00e9tude approfondie de \u00ab l’optimisation d\u00e9cisionnelle bas\u00e9e sur des algorithmes \u00bb et des domaines \u00ab gestion des donn\u00e9es \u00bb et \u00ab science des donn\u00e9es \u00bb. <\/em><\/em><\/p>\n\n

L’importance et la m\u00e9thodologie de l’ADN num\u00e9rique<\/strong><\/strong><\/strong><\/p>\n\n

L’ADN num\u00e9rique d’une entreprise et du conseil d’administration\/de la direction d\u00e9crit la capacit\u00e9 dynamique et la volont\u00e9 s\u00e9rieuse d’investir et d’innover, de s’adapter continuellement au paysage num\u00e9rique changeant et d’innover. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment un tel ADN num\u00e9rique qui permet de mieux atteindre la \u00ab XY Readiness \u00bb future apr\u00e8s la \u00ab KI Readiness \u00bb actuelle, pour ainsi dire \u00ab le jaune de l’IA \u00bb. Un ADN num\u00e9rique fort est essentiel pour r\u00e9ussir \u00e0 l’\u00e8re num\u00e9rique. Il comprend un m\u00e9lange sur mesure d’ensemble d’outils, de comp\u00e9tences et d’\u00e9tat d’esprit Toolset :<\/strong> les bons outils et technologies dans la \u00ab bo\u00eete \u00e0 outils \u00bb mise \u00e0 disposition par l’organisation ou parfois exig\u00e9e par le conseil d’administration \/ la direction sont indispensables pour soutenir la transformation num\u00e9rique. Il s’agit notamment d’applications, d’outils et d’assistants\/agents\/automatisations IA modernes qui augmentent l’efficacit\u00e9 et la productivit\u00e9. Skillset :<\/strong> les capacit\u00e9s personnelles et les comp\u00e9tences optimis\u00e9es en permanence des collaborateurs doivent \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es en permanence afin de r\u00e9pondre aux nouvelles exigences. Cela n\u00e9cessite \u00e9galement au niveau strat\u00e9gique, au sein du conseil d’administration et des directions, des acquisitions de connaissances correspondantes sur les d\u00e9veloppements et tendances technologiques (par exemple au moyen d’expos\u00e9s d’impulsion \/ d’ateliers \u00ab Technology Review & Outlook \u00bb). Au niveau op\u00e9rationnel, des formations r\u00e9guli\u00e8res et des formations continues dans une nouvelle culture d’apprentissage en faveur de l’approche de l’apprentissage exploratoire tout au long de la vie \u00ab Life long learning \u00bb sont d\u00e9sormais indispensables. L’introduction de technologies dites \u00ab Low-Code \u00bb et \u00ab No-Code \u00bb en particulier offre une excellente opportunit\u00e9 d’\u00e9largir les comp\u00e9tences num\u00e9riques des collaborateurs en leur permettant de participer au d\u00e9veloppement de leurs propres automatisations, optimisations, voire de petites applications, et d’automatiser des processus commerciaux sans avoir besoin de connaissances approfondies en programmation. Cela contribue \u00e0 augmenter l’efficacit\u00e9 et la capacit\u00e9 d’innovation de l’entreprise tout en favorisant le d\u00e9veloppement personnel et professionnel des collaborateurs, y compris dans leur \u00ab souverainet\u00e9 num\u00e9rique \u00bb. D’autres \u00ab soft skills \u00bb r\u00e9cemment d\u00e9velopp\u00e9es comprennent des aptitudes dites \u201cm\u00e9tacognitives\u201d telles que la \u00ab pens\u00e9e critique \u00bb, le \u00ab bon sens \u00bb et la capacit\u00e9 \u00e0 \u00ab poser des questions critiques et \u00e0 prendre des d\u00e9cisions dans le bon contexte \u00bb. Ces comp\u00e9tences sont particuli\u00e8rement pertinentes dans le domaine de ce que l’on appelle l’\u00ab ing\u00e9nierie par invite \u00bb ainsi que dans l’utilisation g\u00e9n\u00e9rale de l’intelligence artificielle. Mindset :<\/strong> un \u00e9tat d’esprit ouvert et innovant est essentiel pour utiliser efficacement les nouvelles technologies. Cela implique d’\u00eatre pr\u00eat \u00e0 se former en permanence, \u00e0 participer \u00e0 des \u00e9quipes ax\u00e9es sur les t\u00e2ches ou \u00e0 des m\u00e9thodologies de projet agiles (p. ex. Design Thinking, Scrum, Kanban) et \u00e0 accepter de nouvelles m\u00e9thodes de travail et de nouveaux outils qui am\u00e9liorent l’efficacit\u00e9 et, si n\u00e9cessaire, \u00e0 \u00ab couper les vieilles tresses \u00bb. Des changements durables et des optimisations jusqu’ici inaccessibles ne peuvent \u00eatre obtenus que si l’\u00e9tat d’esprit g\u00e9n\u00e9ral de l’ensemble de l’organisation \u00e9volue. Le conseil d’administration et la direction en particulier devraient ici aussi faire preuve d’une r\u00e9flexion permanente et ouverte sur le mod\u00e8le d’entreprise actuel ou futur, en posant les questions critiques qui s’imposent et en faisant parfois preuve d’innovation visionnaire. <\/p>\n\n

Le r\u00f4le du conseil d’administration et la gestion du changement<\/strong><\/strong><\/strong><\/p>\n\n

Une transformation num\u00e9rique r\u00e9ussie ne peut avoir lieu sans un leadership fort et parfois visionnaire. Le conseil d’administration et la direction impliqu\u00e9e doivent \u00eatre en mesure de formuler une vision claire et une strat\u00e9gie d’ADN num\u00e9rique pour l’avenir et de motiver (de \u00ab devoir \u00bb \u00e0 \u201cvouloir\u201d), d’habiliter et d’inspirer leurs \u00e9quipes pour atteindre cette mission commune par le biais d’une \u00ab gestion du changement \u00bb appropri\u00e9e. Ils jouent un r\u00f4le d\u00e9cisif dans la cr\u00e9ation d’une nouvelle culture et d’un \u00e9tat d’esprit appropri\u00e9, qui soutient le changement et l’innovation, encourage les \u00ab influenceurs num\u00e9riques \u00bb internes et investit dans ceux-ci de mani\u00e8re proactive et durable.Outre la mesurabilit\u00e9 et la transparence n\u00e9cessaires, il convient \u00e9galement d’accorder une confiance appropri\u00e9e \u00e0 des acteurs d\u00e9finis, en particulier dans les phases pertinentes de \u00ab prototypage \u00bb et d’\u00ab innovation \u00bb, afin de ne pas entraver par un \u201cmicromanagement\u201d ces \u00ab phases cr\u00e9atives \u00bb chronophages mais potentielles. Les conditions-cadres et les investissements appropri\u00e9s d’aujourd’hui peuvent conduire aux succ\u00e8s futurs de demain.En cas de changements radicaux et d’innovations dans ce que l’on appelle la \u00ab vall\u00e9e des larmes \u00bb, voire la \u00ab vall\u00e9e de la mort \u00bb, qui dure g\u00e9n\u00e9ralement toujours, les d\u00e9veloppements qui en valent la peine devraient \u00eatre soutenus, si n\u00e9cessaire, par des investissements suppl\u00e9mentaires et un appui s\u00e9rieux de la part du conseil d’administration. Dans ce domaine en particulier, les \u00c9tats et les start-up leaders mondiaux, comme les \u00c9tats-Unis, font preuve d’une grande r\u00e9silience et d’une grande t\u00e9nacit\u00e9. <\/p>\n\n

Processus et collaboration<\/strong><\/strong><\/strong><\/p>\n\n

Les organisations doivent disposer des processus et des m\u00e9thodologies appropri\u00e9s pour soutenir l’optimisation de l’efficacit\u00e9, parfois \u00ab pilot\u00e9e par les donn\u00e9es \u00bb, et finalement la transformation num\u00e9rique. Ceux-ci doivent \u00eatre agiles et adaptables afin de permettre une collaboration et une innovation s\u00fbres et modernes.Une collaboration efficace entre les diff\u00e9rents d\u00e9partements, les \u00ab utilisateurs cl\u00e9s \u00bb des applications, ainsi que les d\u00e9tenteurs traditionnels de connaissances et d’exp\u00e9riences, m\u00eame \u00ab analogiques \u00bb, et une communication claire sont essentielles pour atteindre les objectifs tant \u201cnum\u00e9riques\u201d que \u00ab analogiques \u00bb traditionnels.Le conseil d’administration devrait tout particuli\u00e8rement veiller, en collaboration avec la direction mandat\u00e9e, \u00e0 ce que les conditions-cadres correspondantes soient adapt\u00e9es. <\/p>\n\n

Augmentation de l’efficacit\u00e9 et optimisations de la qualit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l’IA<\/strong><\/strong><\/strong><\/p>\n\n

L’introduction d’outils d’IA tels que Microsoft Copilot peut contribuer \u00e0 augmenter l’efficacit\u00e9 et \u00e0 optimiser la m\u00e9thodologie de travail et la \u00ab gestion des donn\u00e9es \u00bb.Ces outils soutiennent et automatisent les t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives et exigeantes en termes de recherche et permettent aux collaborateurs de se concentrer sur des t\u00e2ches plus importantes et plus complexes.L’utilisation de l’IA, \u00ab smart orchestr\u00e9e \u00bb, peut \u00e9galement conduire \u00e0 une optimisation suppl\u00e9mentaire de la qualit\u00e9, de la gestion des connaissances, \u00e0 la promotion des talents internes (d\u00e9tenteurs de connaissances et d’exp\u00e9rience) et, en fin de compte, \u00e0 l’attractivit\u00e9 concurrentielle de l’employeur, en centralisant et en d\u00e9veloppant les connaissances internes et les connaissances en mati\u00e8re de processus, et en rendant cela \u00e9galement visible et m\u00eame promouvable dans l’environnement et la concurrence.Le conseil d’administration et la direction ne devraient pas se contenter d’en discuter en th\u00e9orie ou d’en entendre parler, mais devraient, en tant que parties prenantes importantes, se pencher activement sur l’IA en g\u00e9n\u00e9ral, sur les outils d’IA ou sur les d\u00e9veloppements technologiques et recueillir leurs propres exp\u00e9riences. Sur cette base, ils peuvent donner des informations pr\u00e9cieuses et poser des questions fond\u00e9es. <\/p>\n\n

Protection et s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es<\/strong><\/strong><\/strong><\/p>\n\n

La protection et la s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es constituent un autre aspect important (ou un \u00ab devoir \u00bb inchang\u00e9, en particulier pour le conseil d’administration avec ses th\u00e8mes de coresponsabilit\u00e9 et de responsabilit\u00e9 des organes) de la transformation num\u00e9rique. La protection et la s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es techniques dans la transformation num\u00e9rique et en particulier dans l’utilisation de l’IA jouent un r\u00f4le central. Il faut notamment s’assurer, sur le plan organisationnel et technique, que les donn\u00e9es personnelles ou sensibles de l’entreprise ne soient pas utilis\u00e9es de mani\u00e8re ind\u00e9sirable, par exemple \u00e0 des fins de formation, ou m\u00eame qu’elles ne soient pas rendues publiques par des voies d\u00e9tourn\u00e9es. Cela est garanti par des directives strictes en mati\u00e8re de protection\/s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es, une sensibilisation des collaborateurs \u00e0 la cybers\u00e9curit\u00e9 et des normes de conformit\u00e9 restrictives. Le conseil d’administration et la direction devraient \u00eatre inform\u00e9s de mani\u00e8re appropri\u00e9e des audits et des rapports correspondants et \u00eatre sensibilis\u00e9s \u00e0 la situation dynamique des menaces dans le domaine de la cybers\u00e9curit\u00e9. Cela devrait faire l’objet d’une discussion permanente ou d’un point r\u00e9current \u00e0 l’ordre du jour. <\/p>\n\n

Nouvelle culture d’apprentissage dans la formation, le perfectionnement et la sensibilisation<\/strong><\/strong><\/strong><\/p>\n\n

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Pour pouvoir profiter pleinement des avantages de la transformation num\u00e9rique, il est important que les collaborateurs soient form\u00e9s, perfectionn\u00e9s et sensibilis\u00e9s en permanence. Les participants du conseil d’administration et de la direction sont les bienvenus et constituent \u00e9galement un message clair pour l’entreprise.Un concept de formation innovant, bas\u00e9 sur des informations g\u00e9n\u00e9rales, les premiers pas, le prototypage, les cas d’utilisation (use cases) ainsi que, le cas \u00e9ch\u00e9ant, sur le \u00ab fast fail \u00bb\/\u00ab trial error \u00bb et \u00ab l’apprentissage exploratoire \u00bb, peut soutenir l’agilit\u00e9 n\u00e9cessaire d’une organisation dans la dynamique actuelle des \u00e9volutions et tendances technologiques. Cela permet aux participants de devenir des utilisateurs exp\u00e9riment\u00e9s (\u00ab key user \u00bb) ou des d\u00e9tenteurs de connaissances gr\u00e2ce \u00e0 l’\u00e9laboration et \u00e0 l’utilisation de \u00ab cas d’utilisation \u00bb et de \u00ab prototypage \u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Conclusion : le succ\u00e8s gr\u00e2ce \u00e0 un changement culturel et \u00e0 un \u00e9tat d’esprit adapt\u00e9 comme base de la maturit\u00e9 num\u00e9rique<\/strong><\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

La nouvelle culture de l’ADN num\u00e9rique \u00e0 l’\u00e8re de l’IA n\u00e9cessite une adaptation globale de la culture d’entreprise, du leadership, des processus et de la collaboration. L’utilisation d’outils et de technologies modernes, la formation continue des collaborateurs et le respect de directives strictes en mati\u00e8re de protection des donn\u00e9es permettent aux entreprises d’am\u00e9liorer leur efficacit\u00e9 et de rester comp\u00e9titives. Il existe de nombreux exemples impressionnants de la mani\u00e8re dont les entreprises accompagn\u00e9es peuvent relever ces d\u00e9fis avec succ\u00e8s, saisir les opportunit\u00e9s de la transformation num\u00e9rique et passer d’une organisation num\u00e9rique traditionnelle \u00e0 une sorte d’organisation \u00ab DevOps \u00bb ax\u00e9e sur les donn\u00e9es (une organisation qui int\u00e8gre les processus de d\u00e9veloppement de logiciels et d’exploitation informatique afin de travailler de mani\u00e8re plus efficace et plus agile). <\/p>\n\n\n\n

Citation de Fridel Rickenbacher : \u00ab Au c\u0153ur de l’innovation num\u00e9rique, il n’y a pas la technologie seule – mais la strat\u00e9gie, la sagesse et la culture pour l’utiliser correctement afin de g\u00e9n\u00e9rer une efficacit\u00e9 optimis\u00e9e et de meilleures bases de d\u00e9cision \u00e0 l’avenir \u00bb.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Fridel Rickenbacher a \u00e9t\u00e9 cofondateur, co-directeur g\u00e9n\u00e9ral, partenaire, membre du conseil d\u2019administration et participe aujourd\u2019hui en tant qu\u2019\u00ab entrepreneur dans l\u2019entreprise \u00bb \/ \u00ab consultant senior \u00bb \u00e0 Swiss IT Security AG \/ Swiss IT Security Group. Au niveau f\u00e9d\u00e9ral, il est repr\u00e9sent\u00e9 en tant qu\u2019expert et acteur dans \u00ab Digital Dialog Switzerland \u00bb + \u00ab Strat\u00e9gie nationale pour la protection de la Suisse contre les cyberrisques SOC \u00bb. Dans le cadre de sa mission \u00ab sh@re to evolve \u00bb, il est actif depuis des ann\u00e9es en tant que membre de la r\u00e9daction, membre de groupes d\u2019experts et activiste d\u2019associations telles que SwissICT, swissinformatics.org, isss.ch, isaca.ch, bauen-digital.ch dans les domaines de la num\u00e9risation, de l\u2019ing\u00e9nierie, des nuages, de l\u2019architecture des TIC, de la s\u00e9curit\u00e9, de la confidentialit\u00e9, de la protection des donn\u00e9es, de l\u2019audit, de la conformit\u00e9, du contr\u00f4le, de l\u2019\u00e9thique de l\u2019information, des consultations l\u00e9gislatives correspondantes ainsi que de l\u2019\u00e9ducation et de la formation (CAS, dipl\u00f4me f\u00e9d\u00e9ral).<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cet article a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 pour la premi\u00e8re fois en janvier 2025 dans la revue Schwyzer Gewerbe et est reproduit ici avec l\u2019autorisation de l\u2019auteur.<\/strong><\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

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\u00c0 l’\u00e8re de l’intelligence artificielle (IA) et de la \u00ab\u00a0KI Readiness\u00a0\u00bb correspondante, il est essentiel pour le conseil d’administration des entreprises modernes d’adapter leur culture d’entreprise et leur mode de fonctionnement afin de rester \u00e0 la fois innovantes et comp\u00e9titives. 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