Nell’era dell’intelligenza artificiale (IA) e della corrispondente “preparazione all’IA”, è fondamentale che i consigli di amministrazione delle aziende moderne adattino la loro cultura aziendale e il loro modo di lavorare per rimanere innovativi e competitivi. Mentre molti parlano o sognano di “business intelligence” e persino di “business excellence”, a livello operativo spesso mancano le basi necessarie sotto forma di un’adeguata strategia di DNA digitale, di una cultura aziendale e di una mentalità allineata. Una base decisionale ottimizzata e supportata digitalmente a livello strategico e operativo per l’ulteriore sviluppo continuo di un’azienda può essere raggiunta attraverso uno sviluppo organizzativo olistico, un DNA digitale specifico per l’azienda e un esame approfondito dell’ottimizzazione decisionale basata su algoritmi e delle aree della gestione dei dati e della scienza dei dati.
Il significato e la metodologia del DNA digitale
Il DNA digitale di un’azienda e anche del consiglio di amministrazione/dirigenza descrive la capacità dinamica e anche la seria volontà di investire e innovare per adattarsi e innovare continuamente al mutevole panorama digitale. È proprio questo tipo di DNA digitale che costituisce la base per raggiungere meglio la futura “prontezza XY” dopo l’attuale “prontezza AI”, per così dire “il giallo dell’AI”. Un forte DNA digitale è fondamentale per il successo nell’era digitale. Esso comprende un mix personalizzato di strumenti, competenze e mentalità
Toolset: gli strumenti e le tecnologie giuste nella “cassetta degli attrezzi” fornita dall’organizzazione o talvolta richiesta dal consiglio di amministrazione/dirigenza sono essenziali per supportare la trasformazione digitale. Ciò include app, strumenti e assistenti/agenti/automazione AI moderni che aumentano l’efficienza e la produttività.
Skillset: le competenze personali e le capacità costantemente ottimizzate dei dipendenti devono essere continuamente sviluppate per soddisfare i nuovi requisiti. A livello strategico, ciò richiede anche che il Consiglio di amministrazione e la dirigenza acquisiscano conoscenze adeguate sugli sviluppi e le tendenze tecnologiche (ad esempio attraverso discorsi e workshop “Technology Review & Outlook”). A livello operativo, è ora essenziale una formazione e un aggiornamento regolari in una nuova cultura dell’apprendimento a favore dell’approccio dell’apprendimento permanente ed esplorativo. L’introduzione delle cosiddette tecnologie “low-code” e “no-code”, in particolare, offre un’eccellente opportunità per ampliare le competenze digitali dei dipendenti, consentendo loro di contribuire allo sviluppo di applicazioni di automazione, ottimizzazione e anche di dimensioni ridotte e di automatizzare i processi aziendali senza la necessità di conoscenze approfondite di programmazione. Ciò contribuisce ad aumentare l’efficienza e la capacità innovativa dell’azienda, promuovendo al contempo lo sviluppo personale e professionale dei dipendenti, compresa la loro “sovranità digitale”. Altre “soft skills” di recente sviluppo includono le cosiddette competenze ‘metacognitive’, come il “pensiero critico”, il “buon senso” e la capacità di “porre domande critiche e prendere decisioni nel giusto contesto”. Queste competenze sono particolarmente rilevanti nel campo della “prompt engineering” e nel rapporto con l’intelligenza artificiale in generale.
Mindset: una mentalità aperta e innovativa è fondamentale per utilizzare efficacemente le nuove tecnologie. Ciò include la volontà di svilupparsi continuamente, di contribuire alla formazione di team orientati al lavoro o di metodologie di progetto agili (ad esempio, design thinking, Scrum, Kanban) e di accettare nuovi metodi e strumenti di lavoro che migliorano l’efficienza e, se necessario, di “tagliare le vecchie abitudini”. Cambiamenti sostenibili e ottimizzazioni prima irraggiungibili possono essere raggiunti solo se cambia la mentalità generale dell’intera organizzazione. In particolare, il consiglio di amministrazione e la direzione dovrebbero impegnarsi in un dialogo continuo e aperto, con domande critiche appropriate e talvolta innovazioni visionarie sul modello di business attuale o futuro.
Il ruolo del Consiglio di amministrazione e della gestione del cambiamento
Una trasformazione digitale di successo non può avvenire senza una leadership forte e talvolta visionaria. Il consiglio di amministrazione e il management nominato e coinvolto devono essere in grado di formulare una visione chiara e una strategia di DNA digitale per il futuro e di motivare (da “must” a “want”), responsabilizzare e ispirare i loro team a realizzare questa missione condivisa attraverso un’adeguata gestione del cambiamento.
Svolgono un ruolo cruciale nella creazione di una nuova cultura e mentalità che supporti il cambiamento e l’innovazione, promuova gli “influencer per il digitale” interni e investa su di loro in modo proattivo e sostenibile.
Oltre alla necessaria misurabilità e trasparenza, occorre anche riporre un’adeguata fiducia in determinati stakeholder, in particolare nelle fasi rilevanti di prototipazione e innovazione, in modo che queste fasi lunghe ma potenzialmente creative non siano ostacolate dalla microgestione. Le condizioni quadro e gli investimenti giusti oggi possono portare a futuri successi domani.
Nel caso di cambiamenti e innovazioni di ampia portata nella cosiddetta “valle di lacrime” o addirittura “valle di morte”, che di solito è permanente, gli sviluppi validi dovrebbero essere sostenuti anche con ulteriori investimenti e un serio supporto da parte del consiglio di amministrazione, se necessario. Soprattutto in questo caso, i Paesi e le start-up leader mondiali, come gli Stati Uniti, sono molto resistenti e persistenti.
Processi e collaborazione
Le organizzazioni devono disporre dei processi e delle metodologie giuste per supportare l’ottimizzazione dell’efficienza, talvolta “data-driven”, e in ultima analisi la trasformazione digitale. Questi devono essere agili e adattabili per consentire una collaborazione e un’innovazione sicure e moderne.
Una collaborazione efficace tra i diversi dipartimenti, gli “utenti chiave” delle applicazioni e i portatori di conoscenze ed esperienze tradizionali, anche “analogiche”, e una comunicazione chiara sono fondamentali per raggiungere gli obiettivi ‘digitali’ e quelli tradizionali, “analogici”.
Il Consiglio di amministrazione, in particolare, dovrebbe collaborare con la direzione designata per garantire la presenza di condizioni quadro adeguate.
Aumentare l’efficienza e ottimizzare la qualità grazie all’AI
L’introduzione di strumenti di intelligenza artificiale come Microsoft Copilot può contribuire ad aumentare l’efficienza e a ottimizzare i metodi di lavoro e la gestione dei dati.
Questi strumenti supportano e automatizzano le attività ripetitive e ad alta intensità di ricerca, consentendo ai dipendenti di concentrarsi su compiti più importanti e complessi.
L’uso dell’IA può anche portare a un’ulteriore ottimizzazione della qualità, alla gestione della conoscenza, alla promozione dei talenti interni (portatori di conoscenza e di esperienza) e, in ultima analisi, all’attrattiva competitiva del datore di lavoro, centralizzando e sviluppando ulteriormente la conoscenza interna e le competenze di processo e rendendole visibili e persino competitive nell’ambiente e nella concorrenza.
Il consiglio di amministrazione e il management non dovrebbero limitarsi a discuterne in teoria o a sentirne parlare, ma dovrebbero impegnarsi attivamente con l’IA in generale, con gli strumenti di IA e con gli sviluppi tecnologici in qualità di importanti stakeholder e acquisire la propria esperienza. Su questa base, possono fornire contributi preziosi e porre domande fondate.
Protezione dei dati e sicurezza
Un altro aspetto importante (o “compito a casa” che rimane invariato, soprattutto per il Consiglio di amministrazione con le relative questioni di responsabilità congiunta e di responsabilità degli amministratori e dei funzionari) della trasformazione digitale è la protezione e la sicurezza dei dati. La protezione dei dati e la sicurezza tecnica dei dati, caratterizzate principalmente dalla regolamentazione, svolgono un ruolo centrale nella trasformazione digitale e soprattutto nell’uso dell’IA. Tra le altre cose, è necessario garantire in termini organizzativi e tecnici che i dati personali o sensibili dell’azienda non vengano utilizzati in modo indesiderato per scopi di formazione, ad esempio, o addirittura resi pubblici tramite deviazioni. Ciò è garantito da linee guida rigorose sulla protezione/sicurezza dei dati, dalla sensibilizzazione dei dipendenti in materia di cybersicurezza e da standard di conformità restrittivi.
Il Consiglio di amministrazione e la direzione devono essere adeguatamente informati sui relativi audit e rapporti e sensibilizzati sulla situazione dinamica delle minacce nell’ambito della cybersecurity. Questo dovrebbe essere l’oggetto di una discussione continua o un punto ricorrente dell’ordine del giorno.
Nuova cultura dell’apprendimento nella formazione, nell’aggiornamento e nella sensibilizzazione
Per sfruttare appieno i vantaggi della trasformazione digitale, è importante che i dipendenti siano costantemente formati, educati e sensibilizzati. I partecipanti del consiglio di amministrazione e della direzione sono i benvenuti e trasmettono un messaggio chiaro all’azienda.
Un concetto di formazione innovativo basato su informazioni generali, primi passi, prototipazione, casi d’uso e, se del caso, “fast fail”/“trial error” e “explorative learning” può sostenere la necessaria agilità di un’organizzazione nell’attuale dinamica di sviluppi e tendenze tecnologiche. Ciò consente ai partecipanti di diventare utenti esperti (“utenti chiave”) o portatori di conoscenza attraverso lo sviluppo e l’utilizzo di casi d’uso e prototipi.
Conclusione: il successo attraverso il cambiamento culturale e una mentalità adattata come base per la maturità digitale
La nuova cultura del DNA digitale nell’era dell’IA richiede un adattamento completo della cultura aziendale, della leadership, dei processi e della collaborazione. Utilizzando strumenti e tecnologie moderne, formando costantemente i dipendenti e rispettando le severe linee guida sulla protezione dei dati, le aziende possono aumentare la loro efficienza e rimanere competitive. Esistono numerosi esempi impressionanti di come le aziende accompagnate possano superare con successo queste sfide, cogliere le opportunità della trasformazione digitale ed evolvere da un’organizzazione digitale tradizionale a una sorta di organizzazione “DevOps” guidata dai dati (un’organizzazione che integra lo sviluppo del software e i processi operativi IT per lavorare in modo più efficiente e agile).
Questo cambiamento culturale verso un “DNA digitale” non deve avere confini tra livelli operativi e strategici e deve coinvolgere tutti gli attori, gli stakeholder e i membri del consiglio di amministrazione in senso orizzontale e verticale.
Fridel Rickenbacher: “Al centro dell’innovazione digitale non c’è solo la tecnologia, ma la strategia, la saggezza e la cultura per utilizzarla correttamente al fine di generare un’efficienza ottimizzata e una migliore base per il processo decisionale futuro.”
Fridel Rickenbacher è ex co-fondatore, co-CEO, partner, membro del Consiglio di Amministrazione e ora “imprenditore in azienda” / “consulente senior” presso Swiss IT Security AG / Swiss IT Security Group. A livello federale, è rappresentato come esperto e attore in “Digital Dialog Switzerland” + “National Strategy for the Protection of Switzerland against Cyber Risks NCS”. Nella sua missione “sh@re to evolve”, è attivo da anni come membro editoriale, attivista di gruppi di esperti e associazioni, ad esempio presso SwissICT, swissinformatics.org, isss.ch, isaca.ch, bauen-digital.ch nei settori della digitalizzazione, dell’ingegneria, delle nuvole, dell’architettura ICT, della sicurezza, della privacy, della protezione dei dati, dell’audit, della compliance, del controlling, dell’etica dell’informazione, nelle relative consultazioni legislative e anche nell’istruzione e nella formazione (CAS, diploma federale).
Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nel gennaio 2025 sulla rivista Schwyzer Gewerbe e viene qui riprodotto con il permesso dell’autore.
