À l’ère de l’intelligence artificielle (IA) et de la “KI Readiness” correspondante, il est essentiel pour le conseil d’administration des entreprises modernes d’adapter leur culture d’entreprise et leur mode de fonctionnement afin de rester à la fois innovantes et compétitives. Alors que beaucoup parlent ou rêvent de « business intelligence » et même de « business excellence », il manque souvent, au niveau opérationnel, la base nécessaire sous la forme d’une stratégie d’ADN numérique appropriée, d’une culture d’entreprise et d’un état d’esprit orienté en conséquence. Une base décisionnelle optimisée et soutenue par le numérique au niveau stratégique et opérationnel pour le développement continu d’une entreprise peut être obtenue par un développement organisationnel global, un ADN numérique spécifique à l’entreprise ainsi que par une étude approfondie de « l’optimisation décisionnelle basée sur des algorithmes » et des domaines « gestion des données » et « science des données ».
L’importance et la méthodologie de l’ADN numérique
L’ADN numérique d’une entreprise et du conseil d’administration/de la direction décrit la capacité dynamique et la volonté sérieuse d’investir et d’innover, de s’adapter continuellement au paysage numérique changeant et d’innover. C’est précisément un tel ADN numérique qui permet de mieux atteindre la « XY Readiness » future après la « KI Readiness » actuelle, pour ainsi dire « le jaune de l’IA ». Un ADN numérique fort est essentiel pour réussir à l’ère numérique. Il comprend un mélange sur mesure d’ensemble d’outils, de compétences et d’état d’esprit
Toolset : les bons outils et technologies dans la « boîte à outils » mise à disposition par l’organisation ou parfois exigée par le conseil d’administration / la direction sont indispensables pour soutenir la transformation numérique. Il s’agit notamment d’applications, d’outils et d’assistants/agents/automatisations IA modernes qui augmentent l’efficacité et la productivité.
Skillset : les capacités personnelles et les compétences optimisées en permanence des collaborateurs doivent être développées en permanence afin de répondre aux nouvelles exigences. Cela nécessite également au niveau stratégique, au sein du conseil d’administration et des directions, des acquisitions de connaissances correspondantes sur les développements et tendances technologiques (par exemple au moyen d’exposés d’impulsion / d’ateliers « Technology Review & Outlook »). Au niveau opérationnel, des formations régulières et des formations continues dans une nouvelle culture d’apprentissage en faveur de l’approche de l’apprentissage exploratoire tout au long de la vie « Life long learning » sont désormais indispensables. L’introduction de technologies dites « Low-Code » et « No-Code » en particulier offre une excellente opportunité d’élargir les compétences numériques des collaborateurs en leur permettant de participer au développement de leurs propres automatisations, optimisations, voire de petites applications, et d’automatiser des processus commerciaux sans avoir besoin de connaissances approfondies en programmation. Cela contribue à augmenter l’efficacité et la capacité d’innovation de l’entreprise tout en favorisant le développement personnel et professionnel des collaborateurs, y compris dans leur « souveraineté numérique ». D’autres « soft skills » récemment développées comprennent des aptitudes dites “métacognitives” telles que la « pensée critique », le « bon sens » et la capacité à « poser des questions critiques et à prendre des décisions dans le bon contexte ». Ces compétences sont particulièrement pertinentes dans le domaine de ce que l’on appelle l’« ingénierie par invite » ainsi que dans l’utilisation générale de l’intelligence artificielle.
Mindset : un état d’esprit ouvert et innovant est essentiel pour utiliser efficacement les nouvelles technologies. Cela implique d’être prêt à se former en permanence, à participer à des équipes axées sur les tâches ou à des méthodologies de projet agiles (p. ex. Design Thinking, Scrum, Kanban) et à accepter de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux outils qui améliorent l’efficacité et, si nécessaire, à « couper les vieilles tresses ». Des changements durables et des optimisations jusqu’ici inaccessibles ne peuvent être obtenus que si l’état d’esprit général de l’ensemble de l’organisation évolue. Le conseil d’administration et la direction en particulier devraient ici aussi faire preuve d’une réflexion permanente et ouverte sur le modèle d’entreprise actuel ou futur, en posant les questions critiques qui s’imposent et en faisant parfois preuve d’innovation visionnaire.
Le rôle du conseil d’administration et la gestion du changement
Une transformation numérique réussie ne peut avoir lieu sans un leadership fort et parfois visionnaire. Le conseil d’administration et la direction impliquée doivent être en mesure de formuler une vision claire et une stratégie d’ADN numérique pour l’avenir et de motiver (de « devoir » à “vouloir”), d’habiliter et d’inspirer leurs équipes pour atteindre cette mission commune par le biais d’une « gestion du changement » appropriée.
Ils jouent un rôle décisif dans la création d’une nouvelle culture et d’un état d’esprit approprié, qui soutient le changement et l’innovation, encourage les « influenceurs numériques » internes et investit dans ceux-ci de manière proactive et durable.
Outre la mesurabilité et la transparence nécessaires, il convient également d’accorder une confiance appropriée à des acteurs définis, en particulier dans les phases pertinentes de « prototypage » et d’« innovation », afin de ne pas entraver par un “micromanagement” ces « phases créatives » chronophages mais potentielles. Les conditions-cadres et les investissements appropriés d’aujourd’hui peuvent conduire aux succès futurs de demain.
En cas de changements radicaux et d’innovations dans ce que l’on appelle la « vallée des larmes », voire la « vallée de la mort », qui dure généralement toujours, les développements qui en valent la peine devraient être soutenus, si nécessaire, par des investissements supplémentaires et un appui sérieux de la part du conseil d’administration. Dans ce domaine en particulier, les États et les start-up leaders mondiaux, comme les États-Unis, font preuve d’une grande résilience et d’une grande ténacité.
Processus et collaboration
Les organisations doivent disposer des processus et des méthodologies appropriés pour soutenir l’optimisation de l’efficacité, parfois « pilotée par les données », et finalement la transformation numérique. Ceux-ci doivent être agiles et adaptables afin de permettre une collaboration et une innovation sûres et modernes.
Une collaboration efficace entre les différents départements, les « utilisateurs clés » des applications, ainsi que les détenteurs traditionnels de connaissances et d’expériences, même « analogiques », et une communication claire sont essentielles pour atteindre les objectifs tant “numériques” que « analogiques » traditionnels.
Le conseil d’administration devrait tout particulièrement veiller, en collaboration avec la direction mandatée, à ce que les conditions-cadres correspondantes soient adaptées.
Augmentation de l’efficacité et optimisations de la qualité grâce à l’IA
L’introduction d’outils d’IA tels que Microsoft Copilot peut contribuer à augmenter l’efficacité et à optimiser la méthodologie de travail et la « gestion des données ».
Ces outils soutiennent et automatisent les tâches répétitives et exigeantes en termes de recherche et permettent aux collaborateurs de se concentrer sur des tâches plus importantes et plus complexes.
L’utilisation de l’IA, « smart orchestrée », peut également conduire à une optimisation supplémentaire de la qualité, de la gestion des connaissances, à la promotion des talents internes (détenteurs de connaissances et d’expérience) et, en fin de compte, à l’attractivité concurrentielle de l’employeur, en centralisant et en développant les connaissances internes et les connaissances en matière de processus, et en rendant cela également visible et même promouvable dans l’environnement et la concurrence.
Le conseil d’administration et la direction ne devraient pas se contenter d’en discuter en théorie ou d’en entendre parler, mais devraient, en tant que parties prenantes importantes, se pencher activement sur l’IA en général, sur les outils d’IA ou sur les développements technologiques et recueillir leurs propres expériences. Sur cette base, ils peuvent donner des informations précieuses et poser des questions fondées.
Protection et sécurité des données
La protection et la sécurité des données constituent un autre aspect important (ou un « devoir » inchangé, en particulier pour le conseil d’administration avec ses thèmes de coresponsabilité et de responsabilité des organes) de la transformation numérique. La protection et la sécurité des données techniques dans la transformation numérique et en particulier dans l’utilisation de l’IA jouent un rôle central. Il faut notamment s’assurer, sur le plan organisationnel et technique, que les données personnelles ou sensibles de l’entreprise ne soient pas utilisées de manière indésirable, par exemple à des fins de formation, ou même qu’elles ne soient pas rendues publiques par des voies détournées. Cela est garanti par des directives strictes en matière de protection/sécurité des données, une sensibilisation des collaborateurs à la cybersécurité et des normes de conformité restrictives.
Le conseil d’administration et la direction devraient être informés de manière appropriée des audits et des rapports correspondants et être sensibilisés à la situation dynamique des menaces dans le domaine de la cybersécurité. Cela devrait faire l’objet d’une discussion permanente ou d’un point récurrent à l’ordre du jour.
Nouvelle culture d’apprentissage dans la formation, le perfectionnement et la sensibilisation
Pour pouvoir profiter pleinement des avantages de la transformation numérique, il est important que les collaborateurs soient formés, perfectionnés et sensibilisés en permanence. Les participants du conseil d’administration et de la direction sont les bienvenus et constituent également un message clair pour l’entreprise.
Un concept de formation innovant, basé sur des informations générales, les premiers pas, le prototypage, les cas d’utilisation (use cases) ainsi que, le cas échéant, sur le « fast fail »/« trial error » et « l’apprentissage exploratoire », peut soutenir l’agilité nécessaire d’une organisation dans la dynamique actuelle des évolutions et tendances technologiques. Cela permet aux participants de devenir des utilisateurs expérimentés (« key user ») ou des détenteurs de connaissances grâce à l’élaboration et à l’utilisation de « cas d’utilisation » et de « prototypage ».
Conclusion : le succès grâce à un changement culturel et à un état d’esprit adapté comme base de la maturité numérique
La nouvelle culture de l’ADN numérique à l’ère de l’IA nécessite une adaptation globale de la culture d’entreprise, du leadership, des processus et de la collaboration. L’utilisation d’outils et de technologies modernes, la formation continue des collaborateurs et le respect de directives strictes en matière de protection des données permettent aux entreprises d’améliorer leur efficacité et de rester compétitives. Il existe de nombreux exemples impressionnants de la manière dont les entreprises accompagnées peuvent relever ces défis avec succès, saisir les opportunités de la transformation numérique et passer d’une organisation numérique traditionnelle à une sorte d’organisation « DevOps » axée sur les données (une organisation qui intègre les processus de développement de logiciels et d’exploitation informatique afin de travailler de manière plus efficace et plus agile).
Citation de Fridel Rickenbacher : « Au cœur de l’innovation numérique, il n’y a pas la technologie seule – mais la stratégie, la sagesse et la culture pour l’utiliser correctement afin de générer une efficacité optimisée et de meilleures bases de décision à l’avenir ».
Fridel Rickenbacher a été cofondateur, co-directeur général, partenaire, membre du conseil d’administration et participe aujourd’hui en tant qu’« entrepreneur dans l’entreprise » / « consultant senior » à Swiss IT Security AG / Swiss IT Security Group. Au niveau fédéral, il est représenté en tant qu’expert et acteur dans « Digital Dialog Switzerland » + « Stratégie nationale pour la protection de la Suisse contre les cyberrisques SOC ». Dans le cadre de sa mission « sh@re to evolve », il est actif depuis des années en tant que membre de la rédaction, membre de groupes d’experts et activiste d’associations telles que SwissICT, swissinformatics.org, isss.ch, isaca.ch, bauen-digital.ch dans les domaines de la numérisation, de l’ingénierie, des nuages, de l’architecture des TIC, de la sécurité, de la confidentialité, de la protection des données, de l’audit, de la conformité, du contrôle, de l’éthique de l’information, des consultations législatives correspondantes ainsi que de l’éducation et de la formation (CAS, diplôme fédéral).
Cet article a été publié pour la première fois en janvier 2025 dans la revue Schwyzer Gewerbe et est reproduit ici avec l’autorisation de l’auteur.
