Im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz (KI) und entsprechenden „KI Readiness“ ist es für den Verwaltungsrat von modernen Unternehmen von entscheidender Bedeutung, deren Unternehmenskultur und Arbeitsweise anzupassen, um sowohl innovativ als auch wettbewerbsfähig zu bleiben. Während viele von „Business Intelligence“ und sogar „Business Excellence“ sprechen oder träumen, fehlt oft auf der operativen Ebene die erforderliche Grundlage in Form einer geeigneten Digital-DNA Strategie, einer Unternehmenskultur und eines entsprechend ausgerichteten Mindsets. Eine optimierte und digital unterstützte Entscheidungsgrundlage auf der strategischen und operativen Ebene zur kontinuierlichen Weiterentwicklung eines Unternehmens kann durch eine ganzheitliche Organisationsentwicklung, eine unternehmensspezifische digitale DNA sowie durch die vertiefte Auseinandersetzung mit „Algorithmen basierter Entscheidungsoptimierung“ und den Bereichen „Data Management“ und „Data Science“ erreicht werden.
Die relevante Bedeutung und Methodik der Digital-DNA
Die digitale DNA eines Unternehmens und ebenso des Verwaltungsrates / Geschäftsführung beschreibt die dynamische Fähigkeit und auch ernsthafte Bereitschaft in Investitionen und Innovationen, sich kontinuierlich an die sich verändernde digitale Landschaft anzupassen und zu innovieren. Genau ein solche Digital-DNA ist die Grundlage, weitere, künftige „XY Readiness“ nach der jetzigen „KI Readiness“ besser zu erreichen, sozusagen „das Gelbe vom AI“ zu erhalten. Eine starke digitale DNA ist entscheidend für den Erfolg im digitalen Zeitalter. Sie umfasst einen maßgeschneiderten Mix aus Toolset, Skillset und Mindset
Toolset: Die richtigen Werkzeuge und Technologien im seitens der Organisation zur Verfügung gestelltem oder mitunter auch seitens des Verwaltungsrates / Geschäftsführung eingefordertem «Werkzeugkasten» sind unerlässlich, um die digitale Transformation zu unterstützen. Dazu gehören moderne Apps, Tools und KI Assistenten / Agenten / Automatisierungen, die die Effizienz und Produktivität steigern.
Skillset: Die persönlichen Fähigkeiten und laufend optimierten Fertigkeiten der Mitarbeiter müssen kontinuierlich weiterentwickelt werden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Dies erfordert auch auf der strategischen Ebene im Verwaltungsrat und Geschäftsführungen entsprechende Wissensaneignungen zu technologischen Weiterentwicklungen und Trends (z.B. mittels „Technology Review & Outlook“ Impuls-Referaten / Workshops). Auf der operativen Ebene sind regelmäßige Schulungen und Weiterbildungen in einer neuen Lernkultur zugunsten des Ansatzes vom lebenslangem, explorativem Lernen «Life long learning» mittlerweilen unerlässlich. Speziell die Einführung von sogenannten „Low-Code“ und „No-Code“-Technologien bietet eine hervorragende Chance, die digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter zu erweitern, indem sie dazu befähigt werden, eigene Automatisierungen, Optimierungen und gar auch kleinere Anwendungen mit zu entwickeln und Geschäftsprozesse zu automatisieren, ohne tiefgehende Programmierkenntnisse zu benötigen. Dies trägt zur Erhöhung der Effizienz und Innovationsfähigkeit des Unternehmens bei und fördert gleichzeitig die persönliche und berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter, auch in deren „Digital Souveränität“. Weitere neu entwickelte „Soft Skills“ umfassen sogenannte „metakognitive“ Fähigkeiten wie „kritisches Denken“, einen „gesunden Menschenverstand“ sowie die Fähigkeit, „kritische Fragen zu stellen und Entscheidungen im richtigen Kontext zu treffen“. Diese Fertigkeiten sind besonders relevant im Bereich des sogenannten „Prompt Engineerings“ sowie im allgemeinen Umgang mit Künstlicher Intelligenz.
Mindset: Eine offene und innovative Denkweise ist entscheidend, um die neuen Technologien effektiv zu nutzen. Dies beinhaltet die Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzubilden, in aufgabenorientierten Teams oder agilen Projektmethodiken (z.B. Design Thinking, Scrum, Kanban) mitzugestalten und neue effizienzsteigernde Arbeitsmethoden und Tools zu akzeptieren und bei Bedarf auch „alte Zöpfe abzuschneiden“. Nachhaltige Änderungen und bisher unerreichbare Optimierungen können nur erzielt werden, wenn sich die allgemeine Denkweise der gesamten Organisation ändert. Speziell der Verwaltungsrat und die Geschäftsführung sollte auch hier eine laufende, offene Auseinandersetzung mit entsprechenden kritischen Fragen und mitunter visionären Innovationen an den Tag legen zum bisherigen oder künftigen Business Modell.
Die Rolle des Verwaltungsrates und Change Management
Eine erfolgreiche digitale Transformation kann ohne starke und mitunter visionäre Führung nicht stattfinden. Der Verwaltungsrat und die eingesetzte, involvierte Geschäftsführung müssen in der Lage sein, eine klare Vision und Digital-DNA-Strategie für die Zukunft zu formulieren und ihre Teams zu motivieren (vom „müssen“ zum „wollen), zu befähigen und zu inspirieren, diese gemeinsame Mission zu erreichen mittels einem passendem „Change Management“.
Sie spielen eine entscheidende Rolle bei der Schaffung einer neuen Kultur und passendem Mindset, die Veränderungen und Innovationen unterstützt, interne „Influencer für’s Digitale“ fördert und auch proaktiv und nachhaltig in diese investiert.
Neben der notwendigen Messbarkeit und Transparenz sollte auch ein angemessenes Vertrauen in definierte Akteure gesetzt werden, insbesondere in relevanten Phasen des «Prototyping» und der «Innovation», um nicht durch «Mikromanagement» diese zeitaufwendigen, jedoch potentiellen «Kreativphasen» zu behindern. Die entsprechenden Rahmenbedingungen und Investitionen von heute können zu zukünftigen Erfolgen von morgen führen.
Bei einschneidenden Änderungen und Innovationen im sogenannten, meistens immer auch zu überdauerndem «Tal der Tränen» oder gar «Tal des Todes» sollten lohnenswerte Entwicklungen bei Bedarf auch zusätzlich unterstützt werden mit weiteren Investitionen und dem ernsthaftem Support seitens des Verwaltungsrates. Speziell hier sind Staaten und Start Up Weltspitzen wie z.B. die USA sehr resilient und hartnäckiger.
Prozesse und Zusammenarbeit
Organisationen müssen über die richtigen Prozesse und Methodiken verfügen, um die mitunter „datengetriebene“ Effizienzoptimierung und letztlich digitale Transformation zu unterstützen. Diese sollten agil und anpassungsfähig sein, um die sichere und moderne Zusammenarbeit und Innovation zu ermöglichen.
Eine effektive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen, „Key User“ von Anwendungen, sowie traditionellen, auch „analogen“ Wissens- und Erfahrungsträgern und eine klare Kommunikation sind entscheidend, um sowohl die „digitalen“, als auch die traditionellen, „analogen“ Ziele zu erreichen. Speziell der Verwaltungrat sollte hier gemeinsam mit der beauftragten Geschäftsführung für die entsprechenden, anzupassenden Rahmenbedingungen sorgen.
Effizienzsteigerung und Qualitätsoptimierungen durch KI
Die Einführung von KI-Tools wie z.B. Microsoft Copilot kann zur Effizienzsteigerung und Optimierung der Arbeitsmethodik und des „Data Management“ beitragen.
Diese Tools unterstützen und automatisieren repetitive und rechercheintensive Aufgaben und ermöglichen es den Mitarbeitern, sich auf wichtigere und komplexere Aufgaben zu konzentrieren.
Die Nutzung von KI kann „smart orchestriert“ auch zur weiteren Optimierung der Qualität, Wissensmanagement, zur Förderung interner Talente (Wissensträger und Erfahrungsträger) und letztlich zur wettbewerbsrelevanten Arbeitgeberattraktivität führen, indem sie das interne Wissen und die Prozesskenntnisse zentralisiert, weiterentwickelt und dies auch im Umfeld und Wettbewerb visibel und gar bewerbbar machen kann.
Der Verwaltungsrat und die Geschäftsführung sollten nicht nur theoretisch darüber diskutieren oder davon hören, sondern sich als wichtige Stakeholder aktiv mit der KI generell, KI Tools bzw. technologischen Weiterentwicklungen auseinandersetzen und eigene Erfahrungen sammeln. Auf dieser Grundlage können sie wertvolle Inputs geben und fundierte Fragen stellen.
Datenschutz und Sicherheit
Ein weiterer wichtiger Aspekt (bzw. unverändert bleibende „Hausaufgabe“, speziell auch für den Verwaltungsrat mit dessen diesbezüglichen Themen der Mitverantwortung und Organhaftung) der digitalen Transformation ist der Datenschutz und Datensicherheit. Der vor allem regulativ geprägte Datenschutz und die technische Datensicherheit in der Digital Transformation und speziell bei der Nutzung von KI spielt eine zentrale Rolle. Unter anderem muss organisatorisch und technisch sichergestellt werden, dass personenbezogene oder firmensensitive Daten nicht unerwünscht für z.B. Trainingszwecke verwendet werden oder gar darüber über Umwege in die Öffentlichkeit gelangen. Dies wird durch strenge Datenschutz-/Datensicherheits-Richtlinien, Cybersecurity Sensibilisierung der Mitarbeiter und restriktiven Compliance-Standards gewährleistet.
Der Verwaltungsrat und die Geschäftsführung sollten in angemessener Weise über entsprechende Audits und Reportings informiert und für die dynamische Bedrohungslage im Bereich der Cybersecurity sensibilisiert werden. Dies sollte Gegenstand einer laufenden Auseinandersetzung oder eines wiederkehrenden Traktandums auf der Agenda sein.
Neue Lernkultur in Schulung, Weiterbildung und Sensibilisierung
Um die Vorteile der digitalen Transformation vollständig nutzen zu können, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter kontinuierlich geschult, weitergebildet und sensibilisiert werden. Teilnehmer aus dem Verwaltungsrat und der Geschäftsführung ist gerne gesehen und auch eine klare Botschaft an das Unternehmen.
Ein innovatives Schulungskonzept, das auf allgemeinen Informationen, ersten Schritten, Prototyping, Anwendungsfällen (Use Cases) sowie gegebenenfalls auf „fast fail“/„trial error“ und „explorativem Lernen“ basiert, kann die notwendige Agilität einer Organisation in der gegenwärtigen Dynamik technologischer Weiterentwicklungen und Trends unterstützen. Dies ermöglicht es den Teilnehmern, durch die Erarbeitung und Nutzung von „Use Cases“ und „Prototyping“ zu erfahrenen Anwendern („key user“) oder Wissensträger zu werden.
Fazit: Erfolg durch Kulturwandel und angepasstem Mindset als Basis für digitale Maturität
Die neue Digital-DNA Kultur im Zeitalter der KI erfordert eine umfassende Anpassung der Unternehmenskultur, der Führung, der Prozesse und der Zusammenarbeit. Durch die Nutzung moderner Tools und Technologien, die kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter und die Einhaltung strenger Datenschutzrichtlinien können Unternehmen ihre Effizienz steigern und wettbewerbsfähig bleiben. Es gibt zahlreiche beeindruckende Beispiele, wie begleitete Unternehmen diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen, die Chancen der digitalen Transformation nutzen und sich von einer traditionellen digitalen Organisation zu einer Art datengetriebenen „DevOps“-Organisation (eine Organisation, die Software-Entwicklungs- und IT-Betriebsprozesse integriert, um effizienter und agiler zu arbeiten) entwickeln können.
Ein solcher Kulturwandel in Richtung einer „Digital-DNA” darf keine Grenzen kennen zwischen operativen und strategischen Ebenen und sollte entsprechend auch horizontal und vertikal alle Akteure, Stakeholders und Verwaltungsräte involvieren.
Zitat Fridel Rickenbacher: „Im Herzen der digitalen Innovation steht nicht die Technologie allein – sondern die Strategie, Weisheit und Kultur, sie richtig einzusetzen, um damit eine optimierte Effizienz und künftig bessere Entscheidungsgrundlagen zu generieren.“
Fridel Rickenbacher ist ehemaliger Mitgründer, Co-CEO, Partner, Verwaltungsrat und nun beteiligter «Unternehmer im Unternehmen» / «Senior Consultant» bei der Swiss IT Security AG / Swiss IT Security Group. Auf Bundesebene ist er als Experte und Akteur vertreten bei «Digital Dialog Schweiz» + «Nationale Strategie zum Schutz der Schweiz vor Cyber-Risiken NCS». Er ist in seiner Mission «sh@re to evolve» seit Jahren als Redaktionsmitglied, Experten-Gruppen-und Verbands-Aktivist tätig bei z. B. SwissICT, swissinformatics.org, isss.ch, isaca.ch, bauen-digital.ch rund um Digitalisierung, Engineering, Clouds, ICT-Architektur, Security, Privacy, Datenschutz, Audit, Compliance, Controlling, Information Ethics, in entsprechenden Gesetzes-Vernehmlassungen und auch in Aus- und Weiterbildung (CAS, eidg. dipl.).
Dieser Artikel wurde erstmals im Januar 2025 in der Zeitschrift Schwyzer Gewerbe veröffentlicht und wird hier mit Genehmigung des Autors wiedergegeben.
