Von der Titanic und dem Digitalen Paralleluniversum

 

Hoch über uns schreitet sie in grossen Schritten einher: die „Digitalisierung“. Ein unscheinbares Wort, ein geradezu verharmlosender Begriff, der in aller Munde und Händen ist, ohne das sich jedoch die meisten der Tiefe seiner Auswirkungen auf unsere Gesellschaft bewusst sind. Wohl deshalb, weil der Begriff nicht bis zu ihren Köpfen vorgedrungen ist, jedenfalls nicht im Kern. Wäre er dies, so würde sich ein Riesenpotenzial zeigen, eröffnet durch die Schaffung eines geistigen Paralleluniversums, losgelöst von materiellen, örtlichen und zeitlichen Zwängen, im Endeffekt nur beschränkt durch die Grenzen menschlichen Vorstellungsvermögens.

Begonnen hat alles ziemlich unauffällig mit „Digitaluhren“, deren Digitalanzeigen die klassischen Zeiger („Digits“) und ihre durch feinmechanische Kunstwerke kontinuierlich gesteuerten Bewegungen auf einen Schlag überholt haben, auch wenn Liebhaber bis heute auf mechanische Uhren schwören. Die Situation ist symptomatisch für die digitale Revolution: das geistige Paralleluniversum ersetzt nicht das klassische, es ergänzt es, allerdings um Konstrukte mit hundert-, tausend- und millionenfachem Potenzial im Vergleich mit ihren klassischen Entsprechungen. Auf der Hand liegende, bestätigende Beispiele sind etwa email vs. Post, Kindle vs. Bücher, Amazon vs. Kaufhäuser, Uber vs. Taxis, Spotify vs. CDs, Facebook vs. Veranstaltungen, ebookers vs. Reisebüros, Internet vs. Zeitungen, Radio und Fernsehen, Kreditkarten vs. Geldautomaten, eID vs. Passbüchlein, Blockchain und Bitcoins vs. Banken und Treuhänder etc. etc.

Die Entwicklung des Digitalen Paralleluniversums ging und geht Hand in Hand mit der Entwicklung des Computers und der dazu gehörige Wissenschaft, der Informatik, d. h. mit der Wissenschaft der von Menschen programmierten, automatisch gesteuerten und superschnellen Verarbeitung von möglicherweise riesigen Datenmengen. Aktuelle Schlagworte dafür sind „Automatisierung“ und „Big Data“. Plötzlich lässt sich die Intelligenz eines einzigen, hoch entwickelten, programmierenden Gehirns im Nu auf die ganze Welt übertragen und so die kollektive Fähigkeit der Gesellschaft stufenweise erhöhen, so wie es beispielsweise Google mit seiner Suchmaschine auf besonders wirkungsvolle und nachhaltige Weise vorgemacht hat.

Worin liegt nun aber die Bedeutung all dessen für die Zielgruppe dieses Editorials, die so genannten kleinen und mittelgrossen Unternehmen, kurz KMU genannt? Um die nachfolgend dargelegten Gedanken und Ueberlegungen zur Beantwortung dieser Frage gleich zu Beginn auf eine metaphorische Grundlage zu stellen, kommt mir ein Zitat des Philosophen Richard David Precht äusserst gelegen. In einem kürzlich durch den Deutschlandfunk ausgestrahlten Interview hat er den Entscheidungsträgern unserer Arbeitswelt zum Vorwurf gemacht hat, dass sie immer noch damit beschäftigt seien „die Liegestühle auf der Titanic umzudekorieren“, also mit einer, wenn auch möglicherweise wirkungsvollen, Verbesserung in der klassischen Welt, statt sich im Geiste in die Digitale Parallelwelt zu versetzen. Dass die klassische Welt wie die Titanic dem Untergang geweiht ist, erlaube ich mir allerdings zu bezweifeln.

Ohne den geringsten Zweifel steht dagegen fest, dass die Bedeutung der Computertechnologie in der Geschäftswelt seit langem bekannt ist. Vor ziemlich genau 50 Jahren im Jahre 1968 half ich als neuer Mitarbeiter der damaligen Swissair bei der Entwicklung eines Systems mit, welches die weltweite, rund-um-die-Uhr laufende Flugreservationsaktivität „computerisieren“ sollte. Die bis dahin verwendete, manuelle Methode mit Hunderten von Einträgen auf riesigen, vollgeschriebenen Anzeigetafeln rund um die Welt und Agenten, die sich mit darauf gerichteten Feldstechern ein Bild vom aktuellen Stand der Dinge zu machen versuchten, war an ihre Grenzen gestossen und darüber hinaus. Während der Entwicklung des neuen Systems wurde denn auch alsbald klar, dass ein Fallback auf die alte Methode im Falle eines Scheiterns des Projektes unmöglich wäre. Dies bereitete den Verantwortlichen viele schlaflose Nächte, zumal das Projekt in Anbetracht der Forderung nach Echtzeitdatenverarbeitung Neuland betrat und deshalb ziemlich risikobehaftet war.

So innovativ dieses und ähnliche Computerprojekte in der Pionierzeit auch gewesen sein mögen, so klar muss gesagt sein, dass die wahre Innovation der Digitalen Revolution nicht in der noch so raffinierten Verwendung des Computers zur Unterstützung des klassischen Geschäfts (also Prechts Redesign der Liegestühle) liegt, sondern in der Zentralisierung seiner Bedeutung für das Geschäft selbst. Innovative Geschäftsmodelle und Produkte sind solche, die ohne Computer unmöglich wenn nicht sogar undenkbar wären. Im Laufe der Zeit hat sich der Computer mit der Informatik und der „Informationstechnologie“ (IT) im Rücken von seiner ursprünglich rein unterstützenden und begleitenden Rolle sukzessive zum eigentlichen Treiber von Geschäftsmodellen und Produkteideen hochgearbeitet.

Eng mit dieser Denkweise und der Sichtweise eines geistigen Paralleluniversums verbunden ist die Vorstellung, was denn vermarktbare Produkte im Digitalen Zeitalter überhaupt sind. Der oft Paul Getty zugeschriebene Aphorismus „Information is the Oil oft the New Century“ trifft den berühmten Nagel auf den Kopf: Werte und Güter des Digitalen Zeitalters sind häufig immateriell, sie beruhen auf „Soft Factors“ wie Information, Funktionalität oder Vertrauen. Immaterielle Produkte sind Informationsinhalte in irgend einer Gestalt oder auf Information bzw. auf deren Interpretation beruhende Dienstleistungen. Ich selbst ertappe mich gelegentlich dabei, dass ich eine Buchhandlung oder ein Mediengeschäft nicht mit der Absicht betrete ein Produkt zu kaufen, sondern um zu erkunden was es denn so alles Neues gibt. Ich möchte also in erster Linie Information erwerben, nicht materielle Produkte. Dass ich jeweils oftmals dennoch etwas kaufe, soll hier allerdings nicht verschwiegen werden und möge den betreffenden Geschäften als Inspiration dienen. Weitere Beispiele immaterieller Marktprodukte sind Medienproduktionen, funktionale Software, häufig in Form von „Apps“ (Anwendungen), aber auch Produkte mit inneren, durch Legitimation und entsprechendes Vertrauen begründeten Werten, beispielsweise Zertifikate, Lizenzen, Bewilligungen, Zugangscodes und dergleichen.

Mit der erweiterten Vorstellung des Produktbegriffs sind die Chancen des Digitalen Universums allerdings noch lange nicht ausgeschöpft. Eine Hierarchiestufe über den Produkten stehen die Geschäftsmodelle. Auch auf dieser Stufe sind der Fantasie kaum Grenzen gesetzt sind. Ein innovatives Geschäftsmodell, welches besondere Beachtung verdient, betrifft die Vermarktung von Medienprodukten. Dank findiger Geister wie Spotify et al. werden Songs und Filme im Digitalen Zeitalter nicht mehr als materielle CDs und DVDs erworben, sondern im Abonnement via „Streaming“ auf Computer, Handys, Players etc. heruntergeladen, jederzeit und überall. Das Geschäftsmodell hat sich beim Uebergang ins Digitale Universum dermassen grundlegend verändert, dass die Branche gar von Rettung spricht. Als weiteres Beispiel eines innovativen Geschäftsmodells sei das so genannte „Network Marketing“ erwähnt, welches sich die Kraft der Vernetzung und der Hierarchie zunutze macht und in Kombination mit moderner IT Technologie zur vollen Blüte kommt. Eine Firma dieser Art ist beispielsweise PM. Allerdings ist in diesem Segment besondere Vorsicht geboten, weil der Schritt zu illegalen „Schneeballsystemen“ ein winziger ist.

Immaterielle Güter besitzen gegenüber ihren materiellen Gegenstücken ein paar gewichtige Vorteile, die so offensichtlich sind, dass sie oftmals gar nicht oder viel zu wenig explizit wahrgenommen werden, sodass das zugehörige Marktpotenzial brach liegen bleibt. Da sowohl die Produktion immaterieller Güter als auch deren Versand im Wesentlichen ebenso entfallen wie der Alterungsprozess, ist die Kundschaft stets gewissermassen nur einen einzigen Mausklick von der Produktion entfernt, auch wenn in Tat und Wahrheit Jahre und Zehntausende von Kilometern dazwischen liegen. Damit eröffnet sich für Unternehmen, welche immaterielle Produkte vermarkten, eine riesige Chance zur Steigerung des Geschäftserfolge, die Chance einer besonders intensiven Kundenbeziehung, im Acronymslang oft auch B2C genannt. Unabdingbare Voraussetzung für deren Nutzung ist allerdings eine effiziente Vernetzung, welche dann den drei zentralen Geschäftsaktivitäten gleichzeitig dient: der Produktelieferung, dem Kundenkontakt und der Werbung.

A propos Werbung: Das uralte Sprichwort „Der Kuckuck wär´nicht so bekannt, hätt´ er sich nicht so oft genannt“ gilt in nicht minderem Ausmass auch in der Digitalen Parallelwelt. Von entscheidender Bedeutung für die von Marketingfachleuten häufig zitierte „Value Innovation“ eines Produktes ist das „Branding“. Sehr zu empfehlen ist in diesem Zusammenhang die Verwendung von Produkteapps. Wie die Erfahrung zeigt, lässt sich mit Apps eine als besonders intensiv empfundene, produktbezogene Beziehung zwischen Unternehmen und Kundschaft herstellen.

Noch eine substanzielle Stufe weiter im B2C des Digitalen Universums gehen so genannte „Elektronische Assistenten“ oder „Chatbots“, eine Ausprägung des Megatrends der „Virtualisierung“. Solche virtuellen Assistenten kümmern sich nicht nur um das Marketing und den Verkauf (einzelne Automarken bieten bereits heute virtuelle Probefahrten mit ihren Fahrzeugen an), sondern auch um den Kundendienst. IBM´s Watson Programm mit seiner beeindruckenden Portion an „Künstlicher Intelligenz“ zeigt bereits heute, dass diese Vision keineswegs unrealistisch ist.

Obwohl die Bedeutung immaterieller Güter im Digitalen Zeitalter nicht genug betont werden kann, möchte ich dem Irrtum vorbeugen, dass materielle Güter im Digitalen Universum kein Entwicklungspotenzial mehr haben. Ein gutes Beispiel eines innovativen, erfolgreichen, materiellen Produktes im Digitalen Zeitalter liefert das Unternehmen Code41 mit seinen mechanischen Uhren. Das Unternehmen wurde im Jahre 2016 als erfolgreicher „Kickstarter“ auf der Basis von „Crowd Funding“ (Schwarmfinanzierung) gegründet. Grundlage des Erfolges ist hier wohl die Positionierung des Produktes als „Schweizer Hochqualität im zugänglichen Preissegment“, in Kombination mit der Nutzung der Marktlücke der bereits früher erwähnten Liebhaber mechanischer Uhren. Und natürlich auch die proaktive Präsenz in den Sozialen Medien. Weitere, offensichtliche Beispiele innovativer, materieller Produkte sind miniaturisierte Computer und elektronische Gadgets aller Arten und Ausprägungen, zum Beispiel für Anwendungsbereiche wie  Unterhaltung, „Gamification“, Gesundheit, Wellness und Fitness, die sich als wahre Goldgruben erwiesen haben.

Die genannten „Soft Factors“ wie Information, Funktionalität und Vertrauen sind zwar prägende Innovationen der Marktgüter des Digitalen Zeitalters, jedoch nicht die einzigen. Mindestens ebenso wichtig ist beispielsweise die Möglichkeit der „Personalisierung“ von Produkten, die selbstverständlich auch auf materielle Produkte anwendbar ist. Personalisierte Produkte bieten nicht nur der Kundschaft substanzielle Vorteile, sondern auch den anbietenden Unternehmen, indem diese die Kundschaft sowohl in die Produktgestaltung wie auch in die Aus- und Bewertung der Produkte direkt miteinbeziehen können. Dieser Miteinbezug kann als eine Art von „Crowd Sourcing“ (d. h. Auslagerung traditionell interner Aufgaben) im Kleide der Mitbestimmung aufgefasst werden, etwas opportunistisch zwar, aber allemal mit dem Vorteil einer enormen Hebelwirkung zugunsten der Minimalisierung eigener personeller Ressourcen. Ein willkommener Nebeneffekt einer personalisierten „Production at the Market“ ist die Vermeidung von unproduktiven, prophylaktisch angelegten Lagern.

Die bisherigen Ausführungen fokussierten weitgehend neue oder sich neu erfindende Unternehmen. Für bestehende Firmen mit möglicherweise langer Tradition stellt sich die berechtigte Frage, ob und wie sie ihr Geschäft im Digitalen Zeitalter weiterführen sollen. Ich möchte hier keinesfalls als Berater auftreten, kann aber immerhin versuchen am prominenten Beispiel des amerikanischen Unternehmens Xerox exemplarisch eine mögliche Strategie aufzuzeigen. Xerox verlor Anfang der 1970er Jahre den Patentschutz für die Xerographie (Fotokopierer) und fürchtete, Marktanteile an japanische Hersteller zu verlieren. Dabei kam die weitsichtige Idee auf, ein Forschungszentrum zu etablieren und dieses mit den weltweit besten Leuten zu besetzen. So entstand das berühmte Palo Alto Research Center PARC. Wohl zum Verdruss der Firma entwickelten die angeworbenen Koryphäen in der Folge jedoch keine besseren Kopiergeräte, sondern nichts weniger als den Personal Computer in seiner modernen, heutigen Form. Tragischerweise hat der Weitblick des Xerox Managements nicht ausgereicht um das Potenzial dieser Entwicklung zu erkennen, sodass der kommerzielle Erfolg versäumt wurde. Die offensichtlich richtige Entscheidung vor diesem Hintergrund wäre eine Disruption des Geschäftsmodells gewesen. Apple alsbald und Microsoft etwas später sprangen nur allzu gerne in die Bresche.

„Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten“. Das Goethezitat verliert im Digitalen Zeitalter nichts von seiner Bedeutung. Im Gegenteil, weil sie zusammen mit den Chancen skalieren, sind die Schatten im Digitalen Paralleluniversum um ein Vielfaches grösser als in der gewohnten Welt,.

Die dunkelste Schatten, die im Digitalen Universum auf KMUs fallen, bedrohen sogar deren Existenz. Tagtäglich hören und lesen wir von kleinen und kleinsten Firmen, die von grossen aufgekauft werden. Für so genannte „Startups“ (Kleinstfirmen, deren Geschäftsmodell auf einer einzigen, innovativen Idee beruht) gehört Aufgekauftwerden sogar zu den Erfolgszielen. Erfolglos und eingehen oder erfolgreich und aufgekauft werden, scheint die fatale Alternative zu sein. Wenig überraschenderweise habe ich dieser Entwicklung höchstens den etwas hilflosen Aufruf zur Neujustierung der Werteoptik im Businessbereich entgegenzusetzen. Die Möglichkeit, mit minimalen Ressourcen nachhaltig ein erfolgreiches Geschäft zu führen, ist ja gerade eine der Charakteristiken des Digitalen Zeitalters.

A propos Startups: bei einem kürzlichen Besuch im Silicon Valley in Kalifornien war ich überrascht, welche Art von Startup Ideen die erfolgreichsten waren. Entgegen meinen Erwartungen waren es nicht die ausgeklügeltsten, sondern die (zumindest im Nachhinein) offensichtlichsten, um nicht zu sagen banalsten! Beispiele aus dem Jahre 2017 sind etwa autonome Drohnen, welche abgelegene Orte medizinisch versorgen und eine «Voice-and-Chat» App für Gamers. Definitiv keine «Rocket Science»!

Weniger dramatisch aber nicht minder kritisch ist der oft zitierte Fachkräftemangel im Informatikbereich. Im Zusammenhang mit unserem Thema und insbesondere mit der zentralen Bedeutung der Informatik für das Geschäftsmodell und den Produkten (im Kontrast zu ihrer früheren, lediglich unterstützenden Rolle) möchte ich präzisieren: der Mangel an hoch qualifizierten IT Fachkräften. Denn es sind genau diese Fachkräfte, welche schlussendlich über den Geschäftserfolg entscheiden. Das Management einer Firma des Digitalen Zeitalters tut also gut daran, der Besetzung ihrer IT Abteilung, vor allem deren deren Leitung, besonders grosse Aufmerksamkeit zu schenken, denn bekanntlich gilt auch in Unternehmen „first class people hire first class, second class hire third class“. Wie das Xerox Beispiel zeigt, sind die Pflichten des Managements damit allerdings noch nicht erschöpft: es muss dann auch in der Lage sein, das Potenzial der Errungenschaften der IT Abteilung zu erkennen und wirtschaftlich umzusetzen. Als Quintessenz dieser Erkenntnisse lässt sich die Notwendigkeit einer möglichst engen Zusammenarbeit des Firmenmanagements eines Unternehmens mit seiner IT Abteilung ableiten.

Eine oftmals etwas hochgespielte Art von bedrohendem Schatten sind so genannte „Cyber Attacken“. Hier herrscht Krieg im Digitalen Universum. Es geht es im wesentlichen um Diebstahl oder Zerstörung von IT Infrastrukturen mit (immateriellen) Waffen der Digitalen Welt. Die erfolgreiche Abwehr derartiger Angriffe kann deshalb für ein KMU matchentscheidend sein. Bewusstheit der Problematik in Kombination mit technischer Kompetenz beim Aufbau der IT Infrastruktur einer Firma ist wohl die beste Gewinnstrategie. In Anbetracht der Resultate einer kürzlichen Studie von ICT Switzerland, gemäss welcher bereits jedes dritte (!) KMU Opfer von Cyberangriffen geworden ist, ist eine solche Strategie denn auch dringend nötig.

Weitere Schatten im Digitalen Universum manifestieren sich als eine Art von Gegenwind. So finden wir in den Gestellen unserer Buchhandlungen Dutzende von Büchern mit Titeln wie „Angriff der Algorithmen“, „Das metrische Wir“ oder „Digitale Drecksarbeit“, um nur einige wenige zu nennen. Im Kern kritisieren sie allesamt den Missbrauch der Digitalen Technologien, seien es Algorithmen, welche scheinbar objektiv aber hinter den Kulissen mit undurchschaubaren Vorurteilen ausgestattet über unser persönliches Schicksal entscheiden, fragwürdige Interpretationen grosser Datenmengen mit fragwürdien Schlussfolgerungen oder Verbreitung illegaler Inhalte, stets ist absichtlicher oder unabsichtlicher Missbrauch im Spiel.

Ein besonders heikles Thema ist schliesslich der Datenschutz. Wie wir ausgeführt haben, kommt der Kundenbeziehung B2C im Digitalen Zeitalter eine Bedeutung von ausgeprägter Wichtigkeit zu. Deshalb und dank den Möglichkeiten der modernen Informatik wie „Soziale Medien“, „Big Data“ und „Künstliche Intelligenz“ ist die Verlockung für Unternehmen gross, feinkörnige Kundendaten zu sammeln, auszuwerten, zu interpretieren und geschäftlich zu nutzen. Da ist natürlich ein Konflikt mit den politischen Bemühungen, Bürger und Bürgerinnen vor der Sammlung persönlicher Daten zu schützen, vorprogrammiert. So schwebt zurzeit über den Unternehmen in der EU das Damoklesschwert eines neuen Datenschutzgesetz (DSGVO), welches am 25. Mai dieses Jahres in Kraft treten soll. Ab dann werden alle Unternehmen durch das Gesetz verpflichtet, die Nutzung persönlicher Daten transparent zu machen und den Kunden und Kundinnen zu kommunizieren. Ferner wird das so genannte „Profiling“, d. h. die vollautomatisierte Zuordnung von Profilen zu Personen durch Algorithmen gesetzlich empfindlich eingeschränkt. Die Auswirkungen des neuen Gesetzes auf die Unternehmen können substanziell sein, vor allem wenn das Unternehmen selbst Kunde übergeordneter Dienstleister wie beispielsweise „Cloud Services“ ist. In diesem Fall haftet das Unternehmen auch für Vergehen, welche durch die Nutzung des Dienstleisters entstanden sind, weshalb vorsichtige Unternehmer nur entsprechend zertifizierte Anbieter berücksichtigen sollten.

Zur Abrundung und zum Schluss dieser gedanklichen Reise möchte ich versuchen mein Hauptanliegen nochmals wie folgt metaphorisch auf den Punkt zu bringen: Die Alternative, welcher sich Managements von Unternehmen und speziell von KMUs im Digitalen Zeitalter laufend ausgesetzt sehen besteht in „die Titanic verschönern oder in die Digitale Parallelwelt eintreten und darin grundlegend neue Möglichkeiten erkennen, ausloten und nutzen“. Dabei genügt es nicht, um bei der Metapher zu bleiben, dass das Management bei der Arbeit an Deck der Titanic die Digitale Parallelwelt wohlwollend von aussen betrachtet. Nur ein bewusstes, mutiges, geistiges Eintauchen in diese Welt in aller Konsequenz führt zum nachhaltigen Geschäftserfolg. In manchen Fällen kann diese Konsequenz durchaus disruptives Vorgehen bedeuten.

In einen konkreten, nicht-metaphorischen Ratschlag umgesetzt lautet die Quintessenz: „Nutze die gesamte Bandbreite deiner Fantasie um innovative Businessmodelle und Produkte zu erfinden, die ohne Computer undenkbar wären“. Besonders empfehlenswert ist in diesem Zusammenhang die Methode des „Lateral Thinking“ oder „Querdenkens“, eine Methode, welche systematisch erlernbar ist.

Zuerst in SmartMedia KMU als Editorial publiziert

 

 

 

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Arthur Clay is a producer and manager of events for art and the sciences. He is the founder and the director of Digital Art Weeks International and the Virtuale Switzerland. As author, he has published widely on technology and art and has received awards for both.
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