Innovation in Zeiten der digitalen Transformation

«We live in exponential times» – Mit diesen Worten hat der US-amerikanische Publizist Kevin Kelly unsere Gegenwart treffend beschrieben. Spätestens seit Beginn des 21. Jahrhundert erleben die Menschen ihre Welt zunehmend als Zeit tiefgreifender globaler Veränderungen, die das Leben jedes Einzelnen massiv beeinflussen können und deren Tempo immer mehr an Fahrt aufnimmt. Dies zeigt sich nicht zuletzt in der sogenannten «digitalen Transformation». Damit wird der tiefgreifende soziale, politische, kulturelle und ökonomische Wandel bezeichnet, der auf die exponentiell ansteigende Digi-talisierung zurückgeführt wird. Alle Lebensbereiche erfassend, begleitet sie uns durch unseren Alltag und ist kaum noch wegzudenken. Diese Veränderungen stellen nicht nur Gesellschaft, Politik und Kultur vor grosse Herausforderungen, sondern insbesondere auch die Wirtschaft. Denn die Bedeu-tung der digitalen Märkte nimmt ständig zu. Sie erweisen sich als lukratives, aber auch schnelllebiges Geschäftsfeld, in dem der Konkurrenzkampf um immer neue Produkte und Dienstleistungen stark und der Innovationsdruck dementsprechend hoch ist. Das betrifft auch die Schweiz.

Das Model Schweiz funktioniert gut, und das seit langem, was auch der Flexibilität geschuldet ist, mit der sich das Land in den letzten 100 Jahren immer wieder auf die wechselnden wirtschaftlichen Rah-menbedingungen eingestellt hat. So hat sich die Schweiz in den letzten Jahrzehnten zu einem prospe-rierenden Standort für Spitzenindustrien und Hochtechnologien in den verschiedensten wirtschaftli-chen Sektoren entwickelt. Die grösste Ressource des Landes sind nicht etwa Bodenschätze, sondern eine hochqualifizierte Bevölkerung, die sich problemlos in der Wissensgesellschaft zurechtfindet und für in- und auswärtige Unternehmen ein guter Grund ist, in der Schweiz zu agieren. Die Schweiz ist jedoch auch ein kostenintensiver Werkplatz, sodass immer wieder aufs Neue Anstrengungen unter-nommen werden müssen, um als Wirtschaftsstandort interessant und wettbewerbsfähig zu bleiben. Naheliegend ist es zunächst, die Kosten zu senken. Sparmassnahmen sind jedoch Grenzen gesetzt, so können bspw. die Lohnkosten nicht so weit gesenkt werden, um etwa mit der Konkurrenz aus Chi-na und Südostasien mithalten zu können. Dieses Problem besteht auch nicht erst seit gestern, und bisher hat sich die Schweiz gut geschlagen, um diesen Nachteil auszugleichen. Ihr Rezept war stets Innovationen zu betreiben, und das bleibt auch in Zukunft der Schlüssel zum Erfolg. Ziel ist es, durch Innovationen immer schneller leistungsfähigere und personalisierte Produkte und Dienstleistungen neue Märkte zu erschliessen. Die Konkurrenz schläft nicht, und so sollte es die Schweiz auch nicht tun. Unter den Vorzeichen der digitalen Transformation hat diese Herausforderung eine neue Dyna-mik entwickelt, der sich die Schweiz stellen muss. Wie Johann Schneider-Ammann zum ersten Part-neranlass der Initiative Industrie 2015 sagte: «Es muss bei dieser vierten industriellen Revolution, bei dieser Digitalisierungsrevolution, der Schweiz gelingen, dass sie innovativ an aller obersten Stelle mit dabeibleibt.»

Die Frage, die wir uns nun stellen sollten, ist jedoch, wie das gelingen kann. Ein einschlägiges Hand- und Lehrbuch zum Thema Innovationsmanagement erklärt den Begriff Innovation folgendermassen: «Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Ver-gleichszustand ‚merklich’ (…) unterscheiden.» Es gibt zahlreiche Modelle, um den Innovationsgrad zu bestimmen. Am bekanntesten sind die Einteilungen in inkrementelle und radikale sowie in sustaining und disruptive Innovationen. Hinter beiden Konzepten steht der Grundgedanke, dass zwei Typen von Innovation voneinander abgegrenzt werden können, die auf zwei in ihrer Qualität substanziell divergie-rende Innovationsziele fokussieren: die Verbesserung oder Weiterentwicklung von Bestehendem (in-krementell/sustaining) und die grundlegende Veränderung von Bestehendem oder Entwicklung von etwas ganz Neuem (radikal/disruptiv).

Modelle wie das sogenannte 3-Horizonte-Modell haben das Spektrum zwischen inkremen-tell/sustaining und radikal/disruptiv weiter verfeinert und die unterschiedlichen Ebenen stärker aufei-nander bezogen. In seiner klassischen Form wurde dieses Konzept 1999 von Baghai, Coley und Whi-te in ihrem vielbeachteten Buch «The Alchemy of Growth» vorgestellt. Der Ansatz wurde seither ins-besondere von Praktikern genutzt. Dies zeigt etwa die Rezeption durch Beratungsfirmen wie McKinsey im Bereich Innovation, aus dem das Konzept ursprünglich stammt, aber auch die Erwäh-nungen in der Management- und Fachliteratur. Die Innovationshorizonte dienen als Grundlage einer Taxonomie, die Innovationsformen mit Blick auf unterschiedliche Zukunftsebenen und Wachstumspo-tentiale klassifiziert. Horizont 1 beschreibt hierbei inkrementelle Innovationen im bereits bekannten Kerngeschäft, Horizont 2 Innovationen, die das Bestehende erweitern, und Horizont 3 disruptive Inno-vationen neuer Zukunftsoptionen. Im Idealverlauf hält das Zusammenspiel der Innovationsebenen das Gesamtwachstum eines Unternehmens stets auf einem möglichst hohen Niveau. Horizont 1 beginnt auf einem hohen Wachstumsniveau, das langfristig jedoch sinkt, da Optimierungen ihre Grenzen ha-ben oder Produkte sich aufgrund von Neuentwicklung im Geschäftsumfeld überleben. Die disruptiven Innovationen des Horizont 3 sind demgegenüber zu Beginn nicht unbedingt wirtschaftlich, auch ist nicht von Anfang an klar, ob sie einmal ein Erfolg werden. Ist dies jedoch der Fall, so haben sie das Potential, das Kerngeschäft gänzlich neu zu definieren. Horizont 2 steht für solide Neuentwicklungen, die mehr oder weniger absehbar Profit erwirtschaften, da sie an bereits Bekanntes angrenzen. Auch hier können Misserfolge eintreten, das Risiko ist jedoch besser kalkulierbar als in Horizont 3.

Betrachtet man nun, wie Unternehmen agieren, deren Geschäftsmodelle sich im Bereich der Digitali-sierung bewegen, so fällt auf, dass gerade grosse und mittelständische Unternehmen sich bisweilen erstaunlich schwer damit tun, sich auf das gegenwärtige Innovationstempo einzustellen. Das betrifft insbesondere Horizont 3, aber auch Horizont 2. Hintergrund hierfür dürfte unter anderem sein, dass sie aufgrund starrer, gewachsener Strukturen relativ schwerfällig sind. Diese heben ab auf die Bewäl-tigung von Routineaufgaben und -abläufen. Mittels der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Im-plementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen können Leistungseffektivität und Kosteneffizienz und damit der Gewinn erhöht werden. Innerbetrieblichen Innovationspotenziale können allerdings durch allzu rigide Unternehmensstrukturen ausgebremst werden. Nicht von unge-fähr entstehen in grossen Unternehmen bahnbrechende Innovationen häufig durch informelle interne Startup-Strukturen. Eine wesentliche Herausforderung an das Innovationsmanagement besteht folg-lich darin, den Spagat zwischen der Notwendigkeit von Strukturen einerseits und von kreativen Frei-räumen andererseits zu bewältigen.

Dies ist jedoch einfacher gesagt als getan und hat dazu beigetragen, dass Innovationsprozesse (und die damit verbundenen Kosten und Risiken) ausgelagert und Innovationen in Form von Startups ein-gekauft werden. Das kann funktionieren, ist jedoch keineswegs unproblematisch, da dies zu einer grossen Abhängigkeit von Dritten führen kann, auf die man nur bedingt Einfluss hat. Was geschieht, wenn im Bedarfsfall kein interessanter Startup aufzutreiben ist oder sich im Nachhinein als teurer «Flop» erweist? Hinzu kommt, dass gleichzeitig auch die Fachkompetenz eingekauft werden muss, die andernfalls im Unternehmen im Zuge des Innovationsprozesses ausgebildet worden wäre. Zudem verlieren Start-ups ihre Agilität und damit ihren Vorteil, sobald sie in etablierte (Gross-)Unternehmensprozesses und -governance integriert werden. Ausserdem wissen Startup-Gründer mittlerweile um ihren Wert, sodass der vermeintlich kostengünstigere Einkauf von Innovationen insge-samt sehr kostspielig werden kann. Folglich kann diese Strategie insgesamt durchaus kritisch gese-hen werden.

Insgesamt ist festzuhalten, dass gute Innovationsstrategien zielgerichtet und kontextorientiert beide Elemente bedienen – und auch Zwischenstufen – die den Austausch von Ideen und Flexibilität ermög-lichen. Eine Lösung besteht darin Innovationsimpulse von innen und von aussen miteinander zu kom-binieren, also Innovationspotentiale zu bündeln und Wissensökosysteme zu bilden, und dies in Form von Kooperationen zu institutionalisieren. Hier bieten sich insbesondere auch Kooperationen mit den Schweizerischen Hochschulen, welche in Forschung und Entwicklung weltweites Renommee genies-sen, geradezu an. Wie eine Forschungskooperationen mit den Hochschulen aussehen kann, verdeut-lich hier anschaulich die Zusammenarbeit der Schweizerischen Post mit dem Human-IST Institut der Universität Freiburg im Bereich der Smart City-Forschung.

Generell werden Menschen in der Digitalisierung immer mobiler und erwarten flexible, individualisier-bare und digitale Dienstleistungen, auch von der Schweizerischen Post. Dies kommt seit 2013 auch in den strategischen Zielen des Bundesrates für die Post zum Ausdruck. Dort ist für den Zeitraum 2013-2016 für das Geschäftsfeld Kommunikation und Logistik erstmals festgelegt, dass den «modernen Kommunikations- und Logistikbedürfnissen durch die Entwicklung zeitgemässer physischer und elekt-ronischer Angebote» Rechnung getragen werden soll; ähnliches – wenn auch weniger explizit formu-liert – ist für den Bereich Personenverkehr mit Blick auf neue Systemdienstleistungs- und Mobilitäts-konzepte vorgesehen. Die Schweizerische Post will diese Entwicklung aufgreifen, indem herkömmli-che physischen Dienstleistungen mit digitalen Komponenten angereichert und Überlegungen ange-stellt werden, wie bestimmte Angebote rein digital erbracht werden können. In der Unternehmensstra-tegie sind mit den Themen E-Commerce, E-Post, Mobilitätslösungen, digitale Finanzdienstleistungen, Direct Marketing und Business Process Outsourcing Entwicklungsschwerpunkte gesetzt, deren ge-meinsamer Nenner die Ausrichtung hin zu digitalen beziehungsweise digitalisierten Dienstleistungen und deren Verbindung mit der physischen Welt ist.
Um auf dem Markt der digitalen Dienstleistungen erfolgreich zu bestehen, muss die Schweizerische Post in der Lage sein, das marktübliche Innovationstempo mitzuhalten. Das ist schon aufgrund der Grösse und strukturellen Komplexität des Konzerns nicht leicht. Die strategische Zusammenarbeit mit externen Partnern ist für die Schweizerische Post sehr wichtig und wird noch mehr an Bedeutung gewinnen. Ziel ist, Innovationen durch geschickte Kooperationen voranzutreiben, in denen sich Inte-ressen, Knowhow und Ressourcen der kooperierenden Partner – z.B. Startups, aber auch andere grosse (staatsnahe) Unternehmen, Städte und Gemeinden oder eben Forschungseinrichtungen wie Universitäten und (Fach-)Hochschulen, gut ergänzen. Ein wesentliches Anliegen ist es hierbei, Wissen und Partner von aussen in das Unternehmen zu bringen und umgekehrt; so entsteht gemeinsam «O-pen-Innovation».

Das Human-IST Institut der Universität Freiburg ist ein interfakultäres Institut, an dem Forschende verschiedener Departemente beteiligt sind. Auf diese Weise wird die Expertise unterschiedlicher wis-senschaftlicher Disziplinen wie etwa Informatik, Geistes- und Sozialwissenschaften, Medizin und Ma-nagement in einer gemeinsamen interdisziplinären Forschungsinstitution vereinigt. Gleichzeitig wird explizit der transdisziplinäre Austausch mit der Praxis gesucht. Mit der Professur für «Human-Computer Interaction for Habitats and Environment» liegt ein Forschungsschwerpunkt etwa bei der Gestaltung von Lebensräumen wie Gebäude und Städte mittels Mensch-Maschine-Interaktion. Seit 2017 engagiert sich die Schweizerische Post am Human-IST in Form einer Förderprofessur für Infor-matik, deren Fokus auf Cognitive Computing und deren Anwendung auf smarte Städte liegt. Ziel der Zusammenarbeit zwischen der Post und Human-IST Institut ist der Aufbau eines transdisziplinären Ökosystems, in dem Universität und Praxis gemeinsam an der nächsten Generation von smarten und kognitiven Städten bauen. Im Mittelpunkt soll hierbei stets der Mensch stehen. Denn es stellt sich die Frage, wie der Lebensraum Stadt gestaltet werden muss, damit der Mensch gut darin leben kann, und wie Informations- und Kommunikationstechnologien, wie Cognitive Computing, dabei helfen können. Hierzu arbeiten Doktoranden des Human-IST Instituts im Betrieb an konkreten Projekten der Schwei-zerischen Post, sodass das Unternehmen von ihrem Wissen profitiert und sie ihre Ideen in der Praxis erproben können. Aktuelle Themen, bei denen die Human-IST-Doktoranden tatkräftig für und mit der Schweizerischen Post arbeiten, sind unter anderem Wissensmanagement, Künstliche Intelligenz und Augmented Reality. Dabei geht es nicht nur die Technologien in praktischen Anwendungsfällen zu erproben und deren Reifegrad zu bewerten, sondern auch darum, internes Know-how aufzubauen.

Mittelfristig ist der Aufbau eines Kompetenzzentrums für angewandte Forschung und Entwicklung zum Thema Smart City beziehungsweise Smart Citizen geplant, auf Basis einer transdisziplinär ausgerich-teten, erweiterten Konsortialforschung. Unter Konsortialforschung ist eine Methode zu verstehen, wel-che die multilaterale, transdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Forschern und Praktikern im For-schungsprozess unterstützt. Im Sinne des Forschungsgegenstandes Smart City und deren wesentli-che Zielgruppe Smart Citizen muss es sich hierbei um eine erweiterte Konsortialforschung handeln, die Politik, Verwaltung und besonders Bürger sowie die übrigen Interessengruppen einbindet. In ei-nem iterativen Designprozess aus Problemformulierung, Entwicklung und Evaluation (engl. Design Science Research) entstehen Prototypen, die sich an den Vorgaben der Interessengruppen orientie-ren. Die angewandte Forschung steht hier also im Zentrum. Denn gerade bei einem so facettenrei-chen Forschungs- und Innovationsgegenstand wie der Smart City ist dies besonders wichtig unter-schiedliche Perspektiven einzubinden, um den Lebensraum Stadt ganzheitlich und unter Berücksichti-gung der bestehenden Bedürfnisse der Bürger (den sog. Smart Citizens) zu nehmen. Ziel ist eine vorwettbewerbliche Forschung und Entwicklung, welche den Einsatz von Ressourcen und Know-how im Ökosystem optimiert und die (finanziellen) Risiken aller Beteiligten minimiert.

«Anyone who believes exponential growth can go on forever in a finite world is either a madman or an economist» meinte der US-amerikanische Ökonomen Kenneth Boulding einmal scherzhaft. Klar ist aber, Innovation ist der Treiber. Nur wer Innovation betreibt, wird im (digitalen) Markt überleben. Für die Schweiz sowie auch für die Schweizerische Post ist es demnach essenziell sich der vierten Digita-lisierungsrevolution zu stellen und geeignete Wege zu finden, um dem Konkurrenzdruck standzuhal-ten und in der (digitalen) Transformation weiterhin innovativ unterwegs zu sein.

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About Edy Portmann 4 Articles
Edy Portmann ist Professor für Informatik und Förderprofessor der Schweizerischen Post am Human-IST Institut der Universität Freiburg. Zu seinen transdisziplinären Forschungsschwerpunkten zählt das Thema Cognitive Computing sowie die Anwendung dessen auf Städte. Er studierte Wirtschaftsinformatik, Betriebs- und Volkswirtschaftslehre und promovierte in Informatik. Er war unter anderem bei Swisscom, PWC und EY tätig. Zudem forschte Edy Portmann an den Universitäten Singapur, Berkeley und Bern.

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